简而言之，商业战略的全部内容——它与所有其他类型的商业规划的区别——就是竞争优势。没有竞争对手，就不需要战略，因为战略规划的唯一目的是使公司尽可能有效地获得相对于竞争对手的可持续优势。——大前研一。
每一天，您的公司都在与其他公司竞争以求生存和成功。您的竞争对手与您有相同的目标：获胜。这就是为什么你需要仔细考虑如何取得成功——你需要制定制胜策略。
这很难做到。如果你的策略错误（这包括根本不考虑策略），你就会落后于竞争对手，并且可能永远无法恢复自己的地位。然而，采取正确的策略，您就可以在竞争中领先。
那么，如何制定制胜策略呢？
下文，我们将研究雷富礼和马丁的五步战略模型，您可以使用该工具为您的组织实现这一目标。
关于模型
AG Lafley 和 Roger Martin 开发了五步战略模型，并将其发表在他们 2013 年的著作《Playing to Win》中。雷富礼是宝洁公司前首席执行官，马丁曾任罗特曼管理学院院长。
根据雷富礼和马丁的说法，战略是“……一套综合的选择，使公司在其行业中具有独特的地位，从而创造相对于竞争对手的可持续优势和卓越价值。”
作者开发了一个框架，决策者可以使用该框架为其组织选择正确的战略方法。然后他们可以做出支持该策略的运营选择。
要制定制胜策略，您需要按顺序回答以下五个问题：
– 我们获胜的愿望是什么？
– 我们去哪里玩？
– 我们将如何获胜？
– 我们必须具备哪些能力才能获胜？
– 需要哪些管理系统来支持我们的选择？
图 1 – 雷富礼和马丁的五步战略模型
雷富礼和马丁的五步战略模型 – 做出有效的战略选择
经哈佛商业评论许可转载。摘自 AG Lafley 和 Roger Martin 的《为取胜而战：战略如何真正发挥作用》，2003 年。
回答完每个问题后，请准备好重新审视之前的问题以完善您的答案。
应用五个步骤
让我们详细了解这五个步骤中的每一个，并思考如何将每个步骤应用到您的组织中。
1、我们的胜利愿望是什么？
您的获胜愿望是您的组织的指导目标 – 这是它所做的事情的原因。
雷富礼和马丁坚持认为，你必须为胜利而战——这会鼓励雄心勃勃的思考，否则就会导致平庸。然而，重要的是要记住，“获胜”对每个组织来说都有不同的含义。这并不总是关于最高的股价或最大的每季度利润。
仔细考虑您的组织希望如何定义“获胜”，以及您最终要做什么来让世界变得更美好。这是您需要开始撰写使命和愿景声明的地方，两者都概述了您组织的目标和价值观，也是您需要开始定义您的USP（独特销售主张）的地方。（当您完成这个五步过程时，您可能需要完善这些内容。）
2、我们去哪里玩？
任何组织都不可能满足所有人的一切。您决定在哪里竞争将影响您制定的策略。
考虑以下问题：
– 您想在哪些州、国家或地区参加比赛？
– 您想提供什么产品或服务？您想开拓哪些市场和类别？
– 您想向哪些细分市场销售？
– 您将如何向客户提供产品或服务？您将使用哪些分销渠道？
– 选择经营地点的最佳方法之一是找出哪些客户对您最重要，因为您的其余战略决策将围绕这些人展开。
– 他们是谁？他们想要什么？他们为什么以及何时购买？他们位于哪里？接触他们的最佳方式是什么？
（再次请注意，在完成此过程时，您可能需要更改或完善这些选择。）
成熟的组织并不总是必须留在同一个市场。有时您可以选择在完全不同的市场中竞争，或者转向某个类别内的新细分市场。
3、我们如何获胜？
为了赢得目标客户的青睐，您需要创造一种产品或服务，能够很好地满足客户的独特需求，并以独特的方式提供价值。作为其中的一部分，您可能必须满足他们尚未意识到的需求。
首先考虑您要使用的策略类型。您想成为市场上成本最低的供应商，还是想创造独特有价值的产品？（请注意，我们在这里经常使用“独特”这个词——如果你只是提供“我也是”的产品，你注定会以低价、无利可图的方式进行竞争。）
接下来，考虑使用价值链分析等工具来了解您的组织如何为客户创造价值，并确定可以增加该价值的领域。此外，探索Doblin 的 10 种创新类型等方法，将创新扩展到组织的所有领域。
接下来，仔细观察你的竞争对手。您想在同一市场中与强大的竞争对手竞争，还是想在不同的领域占据领先地位？您的竞争对手目前在选定领域内的表现如何是一个重要的考虑因素。
收集这些组织的竞争情报，以发现他们在做什么，更重要的是，看看他们是否做得比你更好。然后，再次查看您的USP 分析，思考如何打造成功且可持续的竞争地位。
4、我们必须具备哪些能力才能获胜？
您的能力是您的组织能够做的事情，以实现前三个步骤中的选择。这些能力如果要有效发挥作用，就必须相互配合并相互加强。
您想拥有最优秀的销售队伍吗？最高品质的产品？最好的技术？如果是这样，请考虑一下您必须发展哪些能力才能拥有这些东西。
对于您拥有的每个产品、品牌或业务部门，您所需的功能可能有所不同。如果您的组织支持多个不同的品牌，那么每个品牌可能都有自己的一组功能。
首先，查看您组织的资源。您会外包生产还是内部生产？您是否有能力（现金、供应商和分销渠道）来供应您选择的市场，而不会让您的组织面临风险或压力？是否有任何资源可以为您带来独特且可持续的竞争优势？（VRIO分析可以帮助你思考这个问题。）
然后，回到你的“在哪里玩”和“如何获胜”评估。您必须具备哪些独特的能力才能将这些想法变为现实？进行核心能力分析，以确定您最需要哪些能力，然后规划如何构建和强化这些能力，使它们持续成为您所在市场的最佳能力。
提示：
培养能力可能需要大量时间和精力。如果您尚未具备所需的能力，请问问自己是否需要改变一些选择，以便您可以专注于利用现有优势的策略。
5、需要哪些管理系统来支持我们的选择？
根据雷富礼和马丁的说法，最后一个选择是五个选择中最容易被忽视的一个。简而言之，如果您没有有效的管理系统来支持您在前面步骤中所做的选择，您的策略可能会失败。
定义关键成功因素，并建立系统来衡量和报告这些因素。审查激励流程、绩效管理系统和战略薪酬，以确保它们支持新战略。
然后，查看您已有的流程和系统。它们是否高效且有用？它们会帮助您有效地实施新战略吗？在适当的情况下，重组和重新设计流程，以便它们提供您想要的东西；并使用麦肯锡 7S 框架来探索组织中可能需要改变的其他方面。
然后，回顾这个过程，确保您制定的战略是连贯一致的，并且它代表了您的组织的最佳战略选择集。继续完善雷富礼和马丁问题的答案，直到您满意为止。
最后，将您的策略传达给组织中的每个人。每个人都应该知道并理解你将要做什么，更重要的是，你为什么要这样做。鼓励每个人就如何有效实施该战略提出问题并提出建议。
关键点
AG Lafley 和 Roger Martin 开发了五步战略模型，并将其发表在他们 2013 年的著作《Playing to Win》中。该模型提出了组织在制定制胜战略时必须提出的五个问题：
– 我们获胜的愿望是什么？
– 我们去哪里玩？
– 我们将如何获胜？
– 我们必须具备哪些能力才能获胜？
– 需要哪些管理系统来支持我们的选择？
通过回答好所有五个问题，您的组织可以制定一项战略，帮助其击败竞争对手，并实现稳固、可持续的增长。
