当你听到企业文化这个词时，你首先想到的是什么？很多人都提到麦肯锡组织创造的经典短语：文化就是“我们在这里做事的方式”。虽然这可能是真的，但决定你做什么和为什么做的因素太多了，这个定义只触及了表面。
无论你能否定义它，你都知道文化是存在的。正是这种飘渺的东西悬在空中，影响着工作的完成方式，严重影响项目的成功或失败，表明谁适合，谁不适合，并决定公司的整体情绪。
在组织变革期间，文化常常成为关注的焦点——例如，当公司合并且文化发生冲突时，或者当增长和其他战略变革意味着现有文化变得不合适、阻碍而不是支持进步时。在更加静态的环境中，文化问题可能会导致士气低落、缺勤或员工流动率高，以及这些可能对生产力产生的不利影响。
因此，尽管企业文化难以捉摸，但它可以对组织的工作环境和产出产生巨大影响。这就是为什么人们进行了大量的研究来准确找出有效的企业文化的构成要素，以及如何改变无效的文化。
幸运的是，虽然企业文化可能难以捉摸，但我们已经开发出了一些方法来帮助我们审视它。这些方法可以在制定战略或规划变革中发挥关键作用。
由 Gerry Johnson 和 Kevan Scholes 于 1992 年开发的文化网络提供了一种查看和改变组织文化的方法。使用它，您可以揭示文化假设和实践，并开始使组织元素相互协调并与您的战略保持一致。
文化网络的要素
文化网络确定了六个相互关联的元素，这些元素有助于构成约翰逊和斯科尔斯所说的工作环境“范式”——模式或模型。通过分析每个因素，您可以开始了解您的文化的更大图景：什么是有效的，什么是无效的，以及什么需要改变。这六个要素是：
- 故事——公司内外谈论的过去的事件和人物。公司选择永垂不朽的人物和事很大程度上说明了公司所看重的是什么，以及被视为伟大的行为。
- 仪式和惯例——人们的日常行为和行动，表明可接受的行为。这决定了在特定情况下预期会发生什么，以及管理层重视什么。
- 符号——公司的视觉表现，包括徽标、办公室的豪华程度以及正式或非正式的着装要求。
- 组织结构——这包括组织结构图定义的结构，以及表明谁的贡献最有价值的不成文的权力和影响力。
- 控制系统——控制组织的方式。其中包括财务系统、质量系统和奖励（包括组织内衡量和分配它们的方式）。
- 权力结构——公司中的实权人物。这可能涉及一到两名关键高级管理人员、一整组管理人员，甚至一个部门。关键是这些人对决策、运营和战略方向的影响力最大。
这些元素以图形方式表示为六个半重叠的圆圈（参见下图 1），它们共同影响文化范式。
摘自《战略基础》
使用文化网络
我们使用文化网络首先是为了了解现在的组织文化，其次是为了了解我们想要的文化，第三是为了识别两者之间的差异。这些差异是我们需要做出的改变，以实现我们想要的高绩效文化。
1. 分析现在的文化
首先分别查看每个元素，然后问自己一些问题，以帮助您确定每个元素中的主导因素。要素和相关问题如下所示，并以车身维修公司为例进行说明。
故事
- 人们目前对您的组织有哪些故事？
- 您的客户和其他利益相关者之间的声誉如何？
- 这些故事说明了您的组织的哪些信念？
- 当员工想起公司的历史时会谈论什么？
- 他们给加入公司的新人讲了哪些故事？
- 这些故事中出现了哪些英雄、恶棍和特立独行者？
示例（汽车车身维修公司）：
- 我们以客户投诉率高、工作质量低劣而闻名。
- 员工们谈论创始人用 1,000 美元的贷款创办了公司。
- 我们传达的信息是，我们会以最便宜的方式做事。
仪式和惯例
- 顾客走进来时期望什么？
- 员工期望什么？
- 如果改变什么会立即显而易见？
- 这些惯例鼓励什么行为？
- 当遇到新问题时，人们在解决它时应用什么规则？
- 这些仪式反映了哪些核心信仰？
例子：
- 顾客在等待时希望得到报纸和咖啡，或者乘车去上班。
- 员工希望非常仔细地检查他们的考勤卡。
- 关于金钱，尤其是如何削减成本的讨论很多。
符号
- 是否使用公司特定的术语或语言？大家对它的了解和使用程度如何？
- 有没有使用任何身份象征？
- 从客户和员工的不同角度来看，什么形象与您的组织相关？
例子：
- 我们使用鲜红色的班车。
- 我们提供鲜红色礼宾车——紧凑型经济型轿车。
- 老板穿的是工作服，不是西装。
组织架构
- 结构是扁平的还是分层的？正式还是非正式？有机的还是机械的？
- 正式的权力范围在哪里？
- 有非正式线路吗？
例子：
- 扁平结构——业主、首席机械师、机械师、接待处。
- 接待员是老板的妻子，所以她会直接向他提出一些顾客投诉。
- 每个机械师都是自己的——没有共享工具或用品，很少有团队合作。
控制系统
- 哪种流程或程序具有最强的控制？最弱的控制？
- 公司的控制总体上是宽松还是严格？
- 员工会因为工作出色而受到奖励，还是因为工作不佳而受到惩罚？
- 发布哪些报告来控制运营、财务等……？
例子：
- 成本受到严格控制，客户只需支付零件费用，直至最后一颗螺丝。
- 不强调质量。以最少的直接成本完成工作是我们的目标。
- 如果员工的报价/预估偏差超过 10%，他们将被扣工资。
权力结构
- 谁在组织中拥有实权？
- 这些人在组织内相信和拥护什么？
- 谁制定或影响决策？
- 这种权力是如何使用或滥用的？
例子：
- 店主相信低成本、高利润的模式，并做好失去回头客的准备。
- 克扣工资的威胁让机械师继续采用这种模式。
当这些问题得到解答后，您就开始了解影响您企业文化的因素。现在，您需要从整体上看待网络，并对整体文化做出一些概括性的陈述。
这些关于您的企业文化的陈述应该：
- 描述文化。
- 确定整个网络中普遍存在的因素。
在我们的示例中，共同的主题是严格的成本控制，但以牺牲质量以及客户和员工的满意度为代价。
2. 按你想要的方式分析文化
当你当前的文化网络的图景完成后，现在是时候重复这个过程了，思考你想要的文化。
从组织的战略开始，考虑一下您希望组织的文化是什么样子，是否一切都正确协调，以及是否拥有理想的企业文化。
3. 映射两者之间的差异
现在比较您的两个文化网络图，并找出两者之间的差异。考虑到组织的战略目的和目标：
- 您对当前文化的分析强调了哪些文化优势？
- 哪些因素阻碍了您的战略或相互之间不一致？
- 哪些因素不利于您工作场所的健康和生产力？
- 您将鼓励和加强哪些因素？
- 哪些因素是你需要改变的？
- 您需要提倡哪些新的信念和行为？
4. 确定变革的优先顺序，并制定解决这些问题的计划
提示：
请参阅我们的变革管理文章，了解有关成功管理变革的更多信息。
关键点
以这种方式使用，约翰逊和斯科尔斯的文化网络可以帮助您分析当前的文化，并确定如果您要实现战略目标，需要保留、放弃或添加哪些内容。
实施文化变革并不简单：它涉及重塑价值观、信念和行为，也是变革管理的一项重大挑战，需要每个参与者投入大量时间和辛勤工作。通过提供分析当前文化和设计变革的框架，约翰逊和斯科尔斯的文化网络为改变组织文化这一艰巨的任务提供了良好的基础。使用它，您可以创建一个鼓励成功、支持组织目标的文化环境，总而言之，创造一个更好的工作场所。
