如果您有无穷无尽的金钱和时间，您可能不需要担心如何以及在哪里分配资源。
但实际上，我们都必须优先考虑我们的投资——尤其是在经济形势严峻的情况下。
当您的组织面临这一挑战时，您如何决定继续投资哪些产品组、关注哪些细分市场以及出售哪些业务部门？您可以做出有根据的猜测，但肯定有更系统、更可靠的方法吗？
有，它被称为 GE-麦肯锡矩阵。该工具可帮助您根据逻辑和稳健的评估了解在何处投资资源。它提供了了解和客观评估您的业务组合潜力的方法。
下面，我们将探讨 GE-麦肯锡矩阵是什么、它的用途以及如何将其付诸实践。
什么是 GE-麦肯锡矩阵？
20世纪70年代，波士顿咨询集团（BCG）开发了波士顿矩阵。波士顿矩阵使用市场增长和市场份额作为筛选机会的方式，帮助组织选择那些可能带来最佳结果的机会。在 2×2 波士顿矩阵中，您的产品线拥有的市场份额和市场增长越多，它就越有吸引力 – 因此，您应该对其进行更多投资。
通用电气 (GE) 喜欢 BCG 矩阵的视觉效果，但不喜欢其尺寸，因此该公司要求其咨询公司麦肯锡公司创建一个更适合其需求的模型。请参见 3×3 GE-麦肯锡矩阵（也称为麦肯锡矩阵、业务实力矩阵和九盒矩阵），如图 1 所示。
图 1 – GE-麦肯锡矩阵
改编自“持久的创意：GE-麦肯锡九盒矩阵”，2008 年 9 月，麦肯锡季刊。版权所有 (c) 2016 麦肯锡公司。
GE-麦肯锡矩阵使用行业吸引力和业务部门实力两个维度。这两个维度都包含各种各样的因素——组织本身选择关注哪些因素。
笔记：
最初的 GE-麦肯锡矩阵在 x 轴（水平）上显示了行业吸引力，在 y 轴（垂直）上显示了业务部门实力。随着时间的推移，相反的做法变得越来越常见，如图 1 所示。
另请注意，水平比例从高到低。
大多数人认为GE-麦肯锡矩阵比波士顿矩阵更复杂，因为它具有更大的灵活性和更广泛的范围。通过绘制各个业务部门、产品线或产品的位置，公司可以快速直观地了解如何最好地分配其资源。许多组织发现这种快速总结方法对于制定、评估和沟通战略决策非常有效。
如何使用 GE-麦肯锡矩阵
使用矩阵涉及三个步骤：
提示：
为了帮助您进行分析，请下载并打印我们的免费模板，并用它写下以下问题的答案。
第一步：确定行业吸引力（纵轴）
有几个因素决定了一个行业的吸引力，您可以利用它们来帮助您首先决定是否要进入特定市场。以下是一些常见示例，可能适合也可能不适合您的业务：
- 市场增长（来自波士顿矩阵）。
- 市场规模。
- PEST因素 – 政治、经济、社会文化和技术。
- 波特的五力因素——供应商力量、购买者力量、竞争强度、替代威胁和进入壁垒。
- 劳动力可用性。
- 需求波动/变化。
- 利润率。
- 法律和/或监管压力。
使用此列表作为起点，集体讨论您将用来确定市场吸引力的因素。这是一个主观过程，不同的组织会得出不同的结论。请注意，您需要将这些因素应用于您评估的所有业务部门或产品线。这有助于您比较您正在考虑的每个单元或产品的整体吸引力。
为每个因素分配 0.1 到 1.0 之间的权重，以反映其重要性，并确保它们的总和为 1.0。然后使用 1-9 的等级，根据每个行业吸引力因素对每个业务部门进行评分：
1 = 极其没有吸引力。5 = 行业平均水平。9 = 极具吸引力。
接下来，将评级乘以您分配的权重，以显示每个业务部门的每个因素的分数，并将每个业务部门或产品线的这些分数相加。
您可以在下面看到一个实际的示例：
关键： BU=业务部门，R=评级，WR=加权评级
在此示例中可以看到，BU2 的行业吸引力最高，其次是 BU3，最后是 BU1。我们将在第三步中将这些分数绘制在矩阵上。
第二步：确定业务部门实力（横轴）
“业务部门实力”维度综合了决定特定业务部门或产品相对于行业内其他部门或产品的实力的因素。它侧重于您的公司可以（很大程度上）控制的元素。
然而，请记住，在有吸引力的市场中经营可能无法盈利；例如，如果您的组织缺乏有效地向客户提供他们想要的东西的能力。
同样，您可以使用各种因素来衡量业务部门的实力，包括：
- 市场份额（来自波士顿矩阵）。
- 生产能力。
- 生产灵活性。
- 产品差异化。
- 公司信誉。
- 管理能力。
- 客户忠诚度。
提示：
SWOT 分析是确定和评估业务实力的有用框架。
和以前一样，集思广益，集思广益，评估您的业务部门或产品市场的实力。请记住，您将把所有这些因素应用于所有业务部门或产品线。
完成此操作后，请遵循与确定行业吸引力相同的步骤：为每个因素分配 0.1 到 1.0 之间的权重，以反映其重要性，并检查它们的总和是否为 1.0。然后使用 1-9 的等级，根据每个业务部门的实力因素对每个业务部门进行评级：
1 = 极其没有吸引力。5 = 行业平均水平。9 = 极具吸引力。
将评级乘以您指定的权重，即可得出每个业务部门每个因素的分数。最后，将每个业务部门或产品线的这些分数加在一起。
您可以在下面看到一个有效的示例：
关键： BU=业务部门，R=评级，WR=加权评级
笔记：
在上表中，您会注意到每个业务部门都分配了一个市场份额百分比。这是独立于矩阵计算的，但将用作第三步分析的一部分。
第三步：绘制信息
将您的业务部门或产品组绘制到矩阵上（参见图 2 中的示例）。遵循以下准则，为每个业务部门使用一个圆圈：
- 圆圈在矩阵中的位置显示了业务部门的实力和行业吸引力。
- 市场规模用圆圈的大小来表示。
- 市场份额由圆圈内的饼图表示。
图 2 – 完整的 GE-麦肯锡矩阵示例
笔记：
有时，矩阵包含从圆圈引出的箭头。这些箭头表示您期望业务部门相对于竞争对手和整个行业的发展方向。
解读 GE-麦肯锡矩阵
生成的矩阵易于阅读，并且清楚地标识了每个业务部门或产品线的战略地位。本质上，您正在寻找尽可能位于左侧和最高位置的业务部门或产品线（请记住，水平比例是从高到低）。
该矩阵概述了一组与业务部门的定位相关的策略：
- 成长：左上角的战略业务单位（SBU）（深蓝色方块）在有吸引力的行业中拥有相对强势的地位。这表明投资这些是个好主意。寻找增长机会，并利用现有优势来提高您在市场中的地位。
- 保持：中间的 SBU（浅蓝色方块）处于平均水平。有些可能在发展较慢的行业中占据有利地位，或者可能在良好的市场中处于弱势地位，但您可以在这些业务部门中发展一些积极的东西。例如，您可以考虑投入更多资源，捍卫当前地位，或尝试寻找利基市场。
- 收获/退出：右下角的 SBU（最浅蓝色方块）处于缺乏吸引力的行业或处于弱势地位，或两者兼而有之。没有什么有希望的方案，因此最好考虑退出策略。对这些业务部门进行进一步投资是不明智的，而将资源重新分配给矩阵其他部分的部门会更有意义。
该矩阵提供了相对位置的直观总结，它是研究最适合每个业务部门或产品线的战略方向的良好起点。然而，重要的是要记住，当您分析业务部门时，许多其他标准也可能相关，而不仅仅是 GE-麦肯锡矩阵中的标准。
关键点
您可以使用 GE-麦肯锡矩阵来考虑在组织的各个部分中投资资源的位置。通过根据市场实力和行业吸引力分析业务部门，您可以快速了解其增长和潜力的定位。
该矩阵可以让您全面了解您的战略业务部门或公司的其他部门。从那里，您可以开始详细调查要采取的确切策略，以便最大限度地提高您的市场地位，并最好地分配您的资源。
