唯一有价值的解决方案是人们自己找到的解决方案。– 萨蒂亚吉特·雷 (Satyajit Ray)，电影制片人。
如果有人问你从 A 点开车到 B 点的最佳路线，你不会建议他直接上车开始开车。他很可能会迷路！
当你指导团队成员时也是如此。您需要与他们合作，找到从问题到解决方案的最佳路线，将他们在此过程中需要做的事情划分为简单、可管理的步骤。教练的实践模式可以帮助您做到这一点。
关于模型
心理学家 Stephen Palmer 于 2008 年首次发布了他的PRACTICE 模型。该模型基于 Barbara Wasik 于 1984 年开发的早期七步辅导方法。
PRACTICE 是一个简单的框架，您可以使用它来帮助人们识别他们的问题并决定最佳解决方案。该缩写词代表该过程的七个步骤：
- 确定问题。
- 制定切合实际且相关的目标。
- 生成替代解决方案。
- 考虑一下后果。
- 目标是最可行的解决方案。
- 我实施你的Chosen解决方案。
- E评估。
基于斯蒂芬·帕尔默的《实践：适合辅导、咨询、心理治疗和压力管理的模型》中的术语。发表于《教练心理学家》，卷。3，第 2 期，2007 年 8 月。
与类似模型相比，该模型的主要优点是它专注于寻找解决方案，而不是纠缠于问题。事实上，帕尔默教授建议将实践中的“P”改为“提出问题”，以进一步将重点从问题上移开。这是因为理解问题并不一定能帮助您找到解决方案，而且可能会拖延您解决问题的时间。
提示：
PRACTICE 与GROW教练模式非常相似。然而，它最适合用于寻找特定问题的解决方案，而GROW更适合团队成员的整体个人发展。
GROW 模型还更加强调人们的问题（它称之为“当前现实”），并且不包括用于监控受教练者进步或在此过程中进行必要调整的分步计划。
如何使用该工具
这是在指导团队成员时使用实践模型的分步指南。
1. 找出问题
首先，帮助你的教练准确地定义她的问题。她在按时完成任务时遇到困难吗？她在接受采访时会僵住吗？
为了向她澄清问题，可以提出以下问题：
- 需要改变什么？
- 有没有什么例子可以说明问题何时不是问题？例如，如果与时间管理有关，它是否体现在她生活的所有领域，还是只体现在工作中？
- 她怎么知道情况是否有所改善？
- 从 1 到 10，她在解决问题方面已经取得了多大进展？
帕尔默表示，重要的是不要陷入“问题讨论”的泥潭，而要重新构建问题，以便团队成员专注于寻找解决方案。
例如，如果你的教练说她太紧张而无法询问老板是否可以领导一个新项目，那么如果她将问题重新表述为“我还没有找到最舒服的方式来讨论这个问题”可能会更好我热衷于与高级管理层一起领导新项目。”
2. 制定切合实际且相关的目标
接下来，您需要制定团队成员的目标。你必须确保他对自己诚实，并且能够想象他认为自己能够实现的目标。例如，我们都希望大幅加薪，但如果经济衰退并且您的组织正在裁员，这可能是不现实的！
Palmer 强调了在制定受教练者的目标清单时使用SMART （具体、可衡量、可实现、相关和有时限）模型的好处。如果我们回到前面的例子，建议一个更现实的目标可能是与他的老板预约 10 分钟进行非正式讨论。
3. 生成替代解决方案
现在，让你的团队成员考虑她解决问题的所有可能方法。让她想出尽可能多的想法，并把它们写下来。
简而言之：她有什么选择？鼓励她向同事、朋友、家人和知己寻求帮助，以产生想法。还有很多头脑风暴工具，例如反向头脑风暴，可以使这个过程变得更容易。（请记住，此时重要的是她专注于产生想法，而不是评估它们。）
4. 考虑后果
现在是你的教练评估他的想法并考虑其可能结果的时候了。他的所有建议都有其优点和缺点。通过考虑每一个的后果，他将能够更好地选择一个。
Palmer 建议您与团队成员一起仔细研究每个潜在的解决方案，并使用有用性等级（其中 0 表示“根本没用”，10 表示“非常有用”）对每个解决方案进行评分。如果您需要一个框架来评估和评估可能的后果，请尝试“未来轮”工具，它可以帮助您探索不同行动方案的后果。
5. 寻找最可行的解决方案
使用 0 到 10 的评分量表帮助您的团队成员选择最佳想法，并选择最佳行动方案。然后，选择后备计划，以防第一个计划不起作用。
例如，她是否因为在这些情况下犹豫不决而担心即将到来的升职面试？她可能认为最好的解决方案是与朋友进行角色扮演面试，但她在最后一刻无法将他们聚集起来。你可以建议她研究面试问题并起草标准答案——解决方案二。
提出以下问题：
- 如果实施每个可能的解决方案会发生什么？
- 您选择的解决方案有多合适？
再次对每个解决方案应用有用性评级量表，其中 0 表示“根本没用”，10 表示“非常有用”。
6. 实施您选择的解决方案
下一步是让你的教练对象制定适当的行动计划。鼓励他以结构化、逻辑的方式写下他将如何实现他的想法。
帕尔默建议将每个解决方案分解为可管理的步骤，并可能为每个部分制定一个现实的时间表。这是因为，当您清楚每项任务需要多长时间时，任务就会显得不那么令人畏惧。
重要的是要提醒你的教练者对他选择的解决方案充满信心。所有集思广益和评估的艰苦工作都已经完成，所以鼓励他消除任何疑虑！如果可行的话，他可以进行试运行，以解决任何初期问题并建立信心。
7. 评估
最后，让您的团队成员分析她的解决方案是如何工作的。这是学习过程的重要组成部分。如果她没有达到预期的效果，她需要知道原因。如果她成功了，如果问题再次出现，她可以再次做同样的事情。
Palmer 再次建议使用 0 到 10 的等级来评估她的解决方案的成功程度。
提示：
教练的实践模式本质上是协作的。它在领导者与团队成员合作以确定他们独特优势的商业环境中特别有用，以便他们可以利用它们来克服挑战。
当问题超出团队成员的控制范围时，它的效率就会降低。例如，如果一个人耗尽了团队其他成员的精力和注意力，则对相关人员进行纪律干预和辅导可能是解决方案。
关键点
实践是一个以解决方案为中心的七点框架，可帮助您的团队成员找到问题的解决方案，而无需过多关注问题本身。
练习的阶段是：
- 找出问题所在。
- 制定切合实际、相关的目标。
- 生成替代解决方案。
- 考虑后果。
- 以最可行的解决方案为目标。
- 实施您选择的解决方案。
- 评价。
