大多数管理者都意识到，他们教练员工的方式可以在确保团队成功方面发挥重要作用。然而不幸的是，当谈到提供反馈时，许多人不知道如何指导，而只是告诉别人如何改进。
这不是教练！它不太可能有效或不会被采取行动；它不会发现任何更深层次的问题或可能隐藏在无益行为背后的错误信念。
提供反馈时，采用以问题为主导的方法通常会更有效。当您这样做时，您将更好地了解同事对工作和职业的看法，以及他们对你们所工作的组织的感受。这有助于您作为组织中的合作伙伴和利益相关者与团队成员进行互动，从而帮助您提高每个人的绩效并在绩效问题出现之前对其进行预测。
完善教练艺术可能需要时间，但值得坚持下去，因为鼓励新工作方式的最有价值的方法之一就是向团队成员提供反馈。如果您遵循以下教练，您很快就会走上正轨！
如何采用教练方法提供反馈
我们大多数人在职业生涯的某个阶段都曾接受过建设性和批评性的反馈。因此，您可能会知道，如果反馈得当，反馈可以鼓舞人心，并且可以刺激人们发展新技能或知识。然而，如果传达得不好，反馈可能会激怒人们或使人们士气低落，甚至迫使他们辞职。
这些步骤将帮助您提供有效的反馈，从而建立一支更有才华的团队。
第 1 步：知道您想要实现什么结果
教练对话很容易退化，以至于它只不过是提供一长串可察觉的绩效缺陷。这完全是适得其反的。
为什么？你所教练的人很可能会感到个人受到攻击，并且会被大量的信息淹没。
通过具体说明反馈会议的预期结果，您将帮助个人了解接收反馈的好处，并继续专注于需要采取的具体行为。例如，如果您希望您的同事认识到让同事了解最新任务状态的重要性，那么请遵守该议程，并向相关个人公开说明该目的。
提示：
当您纯粹充当教练时，您不需要教练其他人（作为他们的经理），也不需要提供专家意见（作为他们的导师）。您作为客观的事实和问题提供者来支持您的同事。在这里，由你的同事决定如何利用事实以及下一步采取什么行动。
但在现实世界中，这并不总是合适的。您需要运用自己的判断力找到最适合个人和具体情况的教练、管理和教练的组合。
第 2 步：具体说明您观察到的行为及其影响
当您要解决负面行为时，请告知该人您看到他们做了什么或听到他们说了些什么。陈述事实时要准确、客观，但又要敏感。包括具体日期或实例：提供反馈时不要产生误解，这一点很重要！
接下来，提供有关该行为对他人影响的信息。不要低估或夸大问题，不要手软，也不要粉饰事实。
尽管看起来可能并非如此，但以这种诚实和开放的方式提供反馈可以成为一份礼物。对于个人来说，他们的解决方案可能涉及报名参加技能培训，或者也可能涉及调整他们的工作或沟通方式。例如，一名在清晨团队会议中总是迟到的员工可能没有意识到这种行为可能会引起怨恨。一旦意识到这个问题，个人就有机会调整自己的行为，或者认识到需要向他人解释自己的行为。
提示：
要检查您的反馈是否客观且不受情绪判断的影响，请想象有人向您提供相同的反馈。
听起来怎么样？您对此反馈有何反应？这些信息会促使您改变工作方式吗？
我们都是个体，对你有效的方法可能对你的同事无效。然而，这个简单的测试可以帮助您确定在提供反馈时计划使用的确切词语。
第 3 步：使用问题
有了有关其行为的具体、明确和及时的信息，大多数人都可以接受教练来改变他们的行为。但首先，个人“拥有”这个问题至关重要。
将定向对话转变为教练对话的关键是问题的使用。问题可以用来提出解决方案、表达感受或产生新想法。提出开放性问题，让个人探索自己的表现，并在适当的时候从您自己的观察中添加信息。
遵循GROW 模型，并特别注重建立变革的“意愿”。这个人的动机是什么？他们需要适应和发展什么？
第4步：及时
有效的管理者会定期召开个人审核会议，向团队成员提供详细的反馈。但为什么要等待这些会议呢？
大多数人重视及时的反馈，因为这可以让他们立即改变自己的行为。作为一名经理兼教练，您不需要在正式场合就可以发起教练对话。只要您征得同事的许可，自发和非正式的教练就是帮助人们提高绩效的有效方法。
例子
艾莉森是一名客户经理，刚刚参加了与她的团队成员格雷厄姆举行的客户会议。这次会议总体上取得了成功，但艾莉森观察到格雷厄姆与客户代表交谈以寻求额外的销售。此场景是虚构的，因此该对话框不太可能与您在相同情况下可能使用的单词匹配。然而，请比较艾莉森和格雷厄姆在会后可能进行的对话的以下可能的“讲述”和“教练”版本。
“说”对话
艾莉森：你对她说得很对，她很可能正在考虑终止与我们的账户。
格雷厄姆：我不这么看，她想了解更多关于新产品的信息，我很热情地告诉她。
艾莉森：好吧，你错了，我不希望在与我的一位客户的任何会面中再次看到这种行为！
格雷厄姆：我尽力销售继电器产品并达到目标。
艾莉森：这还不够好。
格雷厄姆：好像它从来没有和你在一起过。我不知道我必须做什么。
艾莉森：只要跟随我的引导即可。“教练”对话
艾莉森：那么你认为进展如何？
格雷厄姆：好吧，但我不确定她买了它。
艾莉森：为什么？
格雷厄姆：我明白了要点，但最后她显得有点冷淡。
艾莉森：介意我下次给你一些教练反馈吗？
格雷厄姆：继续。
艾莉森：那么会议进行得特别顺利的时候，有哪些要点呢？
格雷厄姆：我猜当她告诉我们他们的新发电厂时。
艾莉森：为什么会这样？
格雷厄姆：因为她很兴奋，想告诉我们更多。
艾莉森：会议进行得最不顺利的地方是什么？
格雷厄姆：就在我告诉她我们新的继电器产品之后。她似乎在听，我确信我已经听懂了所有要点，但随后一片沉默。
艾莉森：那么这意味着什么呢？
格雷厄姆：她不感兴趣，她不明白。我不知道。你看到或听到了什么？
艾莉森：我同意她似乎对新发电厂感到兴奋，并且看起来想再谈谈，但随后您开始谈论我们的继电器产品，并持续了五分钟。
格雷厄姆：是不是太长了？
艾莉森：也许吧，但更重要的是，你为什么开始说话？
格雷厄姆：我认为这是正确的时间。或者说是时候了。我们只有一个小时，我以为我们已经没有时间了。她说话的时候我真的说话了吗？
艾莉森：是的。你认为那是为什么？
格雷厄姆：我被她的兴奋冲昏了头脑，同时也因为没有机会谈论我们的接力赛而感到沮丧。我应该等待。
艾莉森：你还能做什么？
格雷厄姆：我想我可以听听以找到他们的发电厂和我们的继电器之间更直接的联系。回到基础——人们在有需要并且从中获得明显好处时才会购买。
艾莉森：您如何在未来的会议中集中精力？
格雷厄姆：首先，我可以先更清楚地了解这次会议的目的。如果我认为可能有机会谈论我们的产品，我应该在开始时说，而不是在谈话中随意说。我还应该有自己的继电器产品购买触发因素的清晰清单，这样当这些产品进入对话时我就准备好识别这些，并准备在客户结束谈话后参考这个清单。
艾莉森：这听起来很有建设性。还有什么可以注意的吗？
格雷厄姆：什么也没有想到。
艾莉森：好的。如果您需要更多反馈，请告诉我。
当然，第二种方法可能需要多花几分钟。然而，结果更有可能是积极的，并促进持续发展。
关键点
告诉团队成员该做什么是有其作用的，特别是在时间紧迫、经验不足或出现安全关键问题时。然而，对于大多数管理情况来说，投入更多时间进行教练是值得的。
将教练和反馈相结合是激励员工提高绩效的有效方法。明智且熟练地使用基于教练的反馈可以帮助您的员工充分发挥潜力。
将其应用到您的生活中
您自己愿意以这种方式收到反馈吗？
即使是最有经验的管理者也可以提高他们的绩效，并更多地了解其他人如何看待他们的行为。
因此，如果您尚未使用教练方法获得反馈，请考虑询问您的老板 – 甚至您的团队成员（前提是有人有足够的信心保持客观） – 使用此方法帮助您提高绩效方法。
您可以要求一般性反馈，或者在会议后寻求更具体的反馈，或者与您所做的一项工作相关的反馈。
