一旦你仔细整理了个人的反馈，并计划了交付地点、时间和方式的细节，关键就来了：交付本身。有大量模型和方法可帮助指导您完成此过程。本文将它们的共同主题总结为实用建议，并讨论了一些较知名模型的优点和缺点。
良好反馈传递的要点
虽然您可能希望参考特定模型来指导您完成良好的反馈会议，但以下建议可能足以帮助您清楚地思考交付流程并构建您自己的结构，您可以根据需要改变该结构以适应任何情况。
请明确点
诸如“该报告不够好”或“您的电话方式非常好”之类的模糊评论可能不会有帮助。给出需要改进或值得赞扬的具体例子更有可能引起人们的共鸣，并为他们提供一些可以合作的东西。例如，“你的月度销售报告需要包括更多对客户人口统计的分析”或“你今天早上保持冷静并处理愤怒的投诉的方式非常好；做得好。” 让人们确切地知道他们在哪些方面做得好或需要改进是帮助他们发展的最佳方式。
坚持事实
使用信息，而不是解释。例如，如果您收到有关团队成员电话举止的投诉，请不要以“我们需要讨论您的电话举止”开头。首先提出问题：“我收到一位客户关于您昨天电话交谈的投诉。你能告诉我发生了什么事吗？” 不要对问题的更广泛原因做出假设 – 解决您可以真实叙述并可以提供证据的问题。
显示相关性
解释一个人的行为或表现的影响，以便他们能够将其结合起来。这不仅可以帮助他们理解为什么某些事情会导致问题以及他们需要多么认真地考虑它（这是一个主要问题还是只是需要调整的事情？），而且还可以帮助他们欣赏积极表现的好处，这应该鼓励他们坚持下去。
保持平衡
确保公平地描述情况。例如，如果一份报告大部分都很好，但有一个需要注意的领域，那么在解决需要改进的领域之前，先花等量的时间赞扬好的方面。同样，你自己权衡证据。如果您收到关于某位在其他方面表现出色的员工的投诉，请牢记这一观点。另一方面，如果您已经确定了许多需要解决的问题，请选择几个最重要的问题并重点关注它们。让一个人承担太多的事情可能会让人感到困惑和失去积极性。
听
如果员工感觉自己参与了整个过程并且他们的声音被听到了，那么反馈和任何后续的目标设定都会更加有效，因此请征求他们的意见和意见。在提供建设性反馈时，您应该准备好听取任何减轻处罚的情况或新的相关信息。询问您的团队成员对故事的看法，不仅要准备好倾听，而且要在适当的情况下改变您的最终目标。
期待
需要记住的一个主要因素是反馈应该是建设性的，而不是破坏性的。它是为人们提供一条未来改进的道路，而不是惩罚他们以前的行为。与员工合作，就需要改变的内容达成一致，并确定要实现的目标以及要采取的步骤。确保此人对自己的目标感到满意，并且能够获得实现目标所需的一切，并在适当的情况下提供帮助。
跟进
商定一个时间表，以便再次跟进并讨论实现您商定的目标的进展情况。确保对方在需要时愿意与您联系，以进一步讨论问题或寻求更多指导。
方法和模型
有大量不同的模型可以提供良好的反馈。有些比其他更适合某些情况，因此您应该放心选择最适合您的具体情况的。这里列出的是一些较知名的型号：
E2C2
虽然 E2C2 模型可用于所有反馈，但它最适合提供建设性反馈，通过确定需要更改的内容、更改的原因和方式以及验证成功的行为。
- 证据：仅对直接观察到的行为进行事实说明。“你们最近的几份报告存在一些事实错误。” （描述一下这些是什么。）
- 影响：描述行为的影响。“这损害了我们的可信度，意味着我们需要重新发布更正的报告，这需要时间。”
- 改变：清楚地描述他们需要做哪些不同的事情。“我建议你以后仔细检查所有的数据，然后在提交之前请人为你证明。”
- 继续：找出应该保持不变的良好行为。“你确实有撰写报告并按时交付报告的天赋。让我们找到一种方法，在不影响准确性的情况下继续按时交付它们。”
CEDAR
CEDAR 模型有两个版本。第一个模型是由 Anna Wildman 于 2003 年创建的。该模型的“诊断”步骤使其成为一种邀请员工进行讨论和输入的方法，随后是“行动”步骤，邀请他们就如何处理问题提出自己的建议。可以改进。当您确定需要解决的具体问题时，这是一个很好的模型，可以让接收者参与反馈并让他们参与自己的改进过程。
- 背景：解释反馈的重要性和影响。“我担心上次客户会议时我们没有做好充分的准备，这可能会损害他们对我们的印象。”
- 举例：具体说明。“例如，我们没有准备好新的设计样品，有几个问题我们无法回答。”
- 诊断：寻求意见并讨论进展顺利或失败的原因。“您认为为什么我们无法满足客户的期望？”
- A行动：询问他们下次如何改进的建议；不要太早提出自己的建议。例如，您可能会说：“下次我们可以采取哪些不同的做法，以确保我们为客户会议做好更好的准备？”
- 审查：商定审查日期。“让我们在下次会议前几天聚在一起，确保我们讨论了需要讨论的所有内容。”
CEDAR 的第二个版本由 Scott Bradbury 于 2007 年定义。这个版本的重点是确定期望与绩效之间的差距，然后在讨论解决方案之前找出差距的原因。再次，它邀请员工参与；然而，当不一定需要解决特定事件，而是性能普遍不足时，它可能更有用。
- 明确相关预期。“我们需要所有客服人员平均每小时处理 10 个电话。”
- 解释您对当前绩效的看法。“目前，您平均每小时只处理七个电话。”
- 讨论两者差异的原因。“您认为为什么您的通话率低于平均水平？”
- 同意采取适当行动解决问题。“好吧，所以你会发现计算机系统很难导航。让我们安排一些额外的培训和练习，让你更加适应它。”
- 审查结果（经过培训和一段时间的进一步观察后）。“我看到你们的通话率高达每小时九个电话。您现在使用该系统感觉如何？额外的训练有帮助吗？我们还能采取什么措施来帮助您每小时接到 10 个电话吗？”
STAR/AR
STAR/AR 模型对于在处理有关特定事件的反馈时澄清自己的想法很有用。它既可以用于表扬，也可以用于建设性反馈，有助于确保人们清楚自己做了什么、行为的背景和影响，以及确定未来遇到类似情况时应该做什么。
- 情境或任务：这个人正在做什么或应该做什么。“上周，当我接到一个紧急电话时，你正在接待处，但我不在办公桌前。” “上周五您正在将索赔表输入系统。”
- 行动：他们做了什么。“你接了详细的消息，然后来找我亲自传递。” “您错误地将一位客户的索赔数据添加到另一位客户的记录中。”
- 结果：结果。“我能够及时回电话，并提供我需要的所有相关信息，这对于避免潜在的危机非常有帮助。做得好。” “我们向错误的客户发送了一封索赔信，并且没有向提出索赔的客户发送一封索赔信。”
如果反馈是好评，那就足够了。如果需要改变，则继续建立：
- 替代行动：他们下次可以采取不同的做法。“在系统上识别客户时要更加小心，并确保屏幕上的所有详细信息与索赔表上的信息相符。”
- 替代结果：期望的结果是什么。“索赔信应该只发送给正确的客户。”
援助
与 STAR/AR 类似，AID 有助于清楚地识别特定的行动或事件、其对团队或组织的影响，以及您希望他们做什么，以纠正问题或避免将来出现问题。不过，它并没有为员工互动或输入留下太多空间，因此可能对于传递清晰、有目的的信息最有帮助。
- 动作：这个人做了什么。“您发送给客户的销售文件中没有包含采购订单号。”
- 我影响：它产生了什么影响。“发票没有注明采购订单号，导致付款延迟，客户不得不重新开具新发票。”
- Do：您希望他们现在做什么。“以后请仔细检查您的文件，并确保询问客户是否有需要包含在发票上的采购订单号。”
以下两个模型并不是分步指南，而是在规划如何提供反馈时要记住的一般建议。
促进
BOOST 是一种流行的模型，与赞扬和建设性反馈相关。它可以帮助您确保反馈：
- 平衡：注重优势和发展领域。
- 观察到的：仅讨论您观察到的行为。
- 目标：避免判断，关注行为，而不是个性。
- 具体：提供观察到的行为的具体示例。
- 及时：观察到行为后立即给予反馈。
西普
SIPP 模型专门用于给予赞扬，旨在建立一个人的信心和自信心。其中没有负面或建设性评论的范围，但它是有效表达赞扬的好建议。SIPP 模型要求反馈为：
- S真诚：诚实、真诚、开放。
- 基于事件：讨论一个或多个特定事件。
- 积极：只给予赞扬；避免所有负面评论。
- 个人方面：看着对方的眼睛并亲自与他们交谈。
反馈三明治
反馈三明治是最著名的反馈模型之一，在这种模型中，你可以用赞美来预示任何建设性的反馈，然后用赞美来结束对话。从理论上讲，这将使接收者保持积极的态度，同时仍然提供必要的纠正反馈。
“我认为你的演讲处理得很好。您简洁明了地传达了信息，并且您的视觉效果具有相关性且内容丰富。”
“我会做的一件事是，放慢速度，确保每个人都明白一切。我认为在某些地方，有些人对更复杂的话题有点迷失，如果有机会提问，他们会受益匪浅。”
“不过，总的来说，工作做得很好。看得出来，你付出了很多努力。”
然而，如今许多 L&D 专业人士都回避使用反馈三明治，因为该方法存在很多潜在问题：
- 批评被赞扬所掩盖：在谈话开始和结束时给予赞扬可能会超过建设性的信息，而建设性的信息随后就会消失。
- 批评会贬低赞扬的价值：在给予建设性评论的同时给予赞扬可能会削弱积极信息的光泽，降低其价值。
- 失去信任：如果将反馈三明治用作建设性反馈的标准传递机制，员工可能会意识到这种公式化的方法。一旦他们这样做了，赞扬就会被完全驳回，因为这是一种不诚实的批评。如果发生这种情况，接收者和提供反馈的人之间可能会严重丧失信任。
最终，反馈三明治可能更有效，它可以通过以积极的方式开始和结束，使反馈对话对于必须提供建设性反馈的人来说更容易，而不是让对话对接收者更有利。
结论
无论您是否选择遵循预定义的模型，了解使反馈对接收者有效且有用的显着因素应该会让您更有信心进行对话。请记住，您的目标是帮助他人提高或增强他们的优势，因此请尝试选择您认为最能实现这些目标的方法。完成反馈会议后，您可能还会发现使用随附的“评估反馈流程”工作表来评估反馈的进展情况并检查您的方法的效果非常有用。这可能会帮助您确定未来改进交付的方法。
