反馈对于员工发展至关重要，并且作为组织内持续流程的一部分最有效。本文着眼于如何将定期、富有成效的反馈融入您的工作文化中。
虽然将反馈文化嵌入到您的职责范围或更广泛的组织中似乎是一项艰巨的任务，但可以通过将其分解为其基本要素来解决该过程。问自己五个重要问题：什么、谁、如何、何时以及为什么？
您想收集什么样的反馈？
考虑一下您需要了解组织内不同个人的信息。什么与他们的立场实际上相关？例如，您需要详细了解IT技术人员的人际交往能力吗？需要管理团队的主管比保安人员更需要沟通技巧。确保您收集的信息确实影响工作绩效，进而影响公司绩效。在工作反馈中，Manuel London 讨论了需要考虑的三个不同的绩效领域：[1]
- 任务绩效是指一个人完成其受雇工作的情况。这可以广义地定义为与生产公司收取报酬的商品或服务有关。它与特定的技能相关。
- 情境绩效涵盖更广泛的特征，如奉献、忠诚、责任心、组织公民意识、乐于助人和人际交往能力。这些能力可能与个性最密切相关。
- 适应性绩效涉及员工适应、改变或学习以适应不断变化的情况或要求的能力，以及他们如何处理意外情况或紧急情况。
考虑每个领域以及它们与每个职位或部门的相关性。即使您选择收集所有员工所有领域的信息，为了统一起见，请考虑根据其与职位和职责的相关性对信息进行加权。
谁将提供反馈？
在决定谁应该提供反馈时，值得考虑不同关系的人可能对一个人有独特的看法。尤其是管理者可能必须在各种情况下扮演截然不同的角色，因此从多个来源收集数据可能有助于更好地了解他们的绩效。虽然他们的直接主管是明显的传统反馈来源，但也要考虑以下因素：
- 同事可能能够判断沟通、团队合作和特定工作技能等领域的能力。
- 客户（如果适用）可以成为评估客户服务和沟通能力的良好来源。
- 团队成员可能会提供有关领导力和人员管理技能的宝贵见解。
- 自我评估可能是最重要的，因为它鼓励人们思考自己的表现，并自行决定他们认为可以改进或学习的地方。
如今，许多组织正在使用其中部分或全部这些的组合作为其员工发展计划的标准部分。以 180 度和 360 度模型为例的多源反馈是整理员工绩效的完整、全面的图景的常用方法。有关这些模型的更多信息，请参阅180 度和 360 度反馈。
特别要考虑向上反馈的好处。这对于自我意识和人员管理技能的发展有很大的好处。在此范围内，考虑让您自己参与反馈过程。这不仅会给你提供自我发展的机会，而且如果鼓励高级管理人员向自己的上级提供向上的反馈，他们也更有可能接受向上的反馈。将自己视为接受和实施反馈的榜样。
这里要考虑的另一个重要因素是匿名性。选择是否允许同事、客户，特别是团队成员在提供反馈时匿名是一个关键决定。允许他们保持匿名可能有好处也有坏处。人们自然会担心批评性反馈会破坏人际关系，因此当他们意识到接收者知道反馈来自他们时，他们可能会更加宽容或不那么坦率。
当向上反馈时，这种情况会被放大，因为它还延伸到对工作保障的担忧，这取决于他们与直属老板的关系。引入一种反馈方法，允许您收集有关员工的匿名意见，可以消除这些障碍，提供更好的建设性反馈；然而，有一个缺点。取消对所提供反馈的责任可能会导致个人关系或个人不满影响信息的准确性。
清楚地解释反馈准确性的重要性以及如何将其用于个人发展会有所帮助。您还可以考虑使用中间人，例如人力资源部门或外部教练，他们的信息不是匿名的，但他们对接收者保持信息来源的匿名性。该解决方案可以缓解这两个问题并生成最准确、有用的反馈。
您将如何收集和提供反馈？
反馈收集的选项多种多样，从要求主管对团队成员进行评估，到分发正式的反馈表格，一直到自动整理并向员工提供反馈的集成软件系统。与必须参与的相关部门（HR、L&D、IT 等）讨论，选择适合您组织的规模、结构和需求的方法。
如果您选择具有多个反馈源的评级系统，请务必以有意义的方式提供结果。如果您将单独提供评级，请为他们提供尽可能多的背景信息。考虑显示他们在每个领域获得的最高分、最低分和平均分，以及处于类似职位的同行的相同数字。除了评级之外，来自反馈源的评论通常更有助于帮助员工确定需要学习或改进的特定领域，因此也请考虑为此类开放式输入留出空间。
还要考虑谁应该提供反馈。与该人的直接主管进行一对一的会面是传统做法，但这种关系中存在一种固有的因素，即认为工作安全或薪酬受到威胁，这可能会增加接收者对任何建设性反馈的抵触情绪。使用人力资源人员代替可能有助于限制对工作关系的任何潜在损害。您甚至可以选择让外部人力资源专业人员、教练或心理学家提供整理后的信息。然后，他们还可以与员工一起决定如何最好地利用反馈来促进个人发展，而不会让员工感到任何金钱或职业影响的风险。
在计算机化系统中，另一种选择是将反馈报告自动发送给收件人 – 例如通过电子邮件。这可能是一个有效的系统，但缺点是，在这种情况下，人们没有强大的动力根据信息采取行动，除非他们是一个天生有动机、有自我意识的人。在这种情况下，还可以考虑将报告发送给他们的直接上级，让他们知道。知道他们的老板也看到了这些数据可能会让他们更有可能认真对待它并表明他们已经接受了它。
什么时候会给出反馈？
为了成功地在组织中建立反馈，它应该一直发生。为了鼓励这一点，请考虑建立一个遵循以下原则的系统：
- 持续进行：临时向个人提供非正式反馈
- 每周/每月：员工和经理之间的一对一交流
- 每季度：正式反馈机制（例如360度）
- 每半年/每年：绩效评估
定期、非正式的反馈应包括鼓励经理和主管酌情定期表扬员工。这应该有助于他们在建设性反馈出现时更加开放地接受。
您为什么需要反馈？
收到反馈后如何处理这一问题至关重要。想想你的主要动机。是为了帮助员工发展还是为了就晋升和薪酬做出适当的行政决策？或两者？研究表明，当员工知道他们的反馈将被用于认可和奖励时，他们往往会更加宽容，因此应该考虑到这一点。
当向您的组织引入新的反馈系统时，在决定将其用作管理决策的基础之前，可能值得将其最初的使用限制为开发，最长期限为两年。这将使每个人都习惯它并看到它对发展的好处，而不是如果最初被视为主要用于薪酬和晋升决策，则可能会加剧不信任。
无论您做出什么决定，请在一开始就做出决定，并将其公开地传达给企业中的每个人。如果该流程最初被理解为仅用于发展，但员工后来发现它被用于薪酬和晋升决策，这可能会损害组织内的士气和信任。
执行
做出所有这些决定后，下一步就是沟通。当您可以实施任何必要的系统时，与需要参与您设计和建立的流程的部门进行交谈。然后与所有员工沟通，向他们解释将要发生什么、何时发生以及目的是什么。再次强调，如果每个人都了解反馈过程的重要性和相关性，那么收集的数据应该更加准确、诚实和有用。
概括
要将反馈文化融入您的组织，您需要明确您的目标是什么以及您希望如何实现这些目标。考虑情况的内容、人员、方式、时间和原因，为您的组织形成清晰的愿景，然后将该愿景传达给所有员工，这应该构成文化转变的基础，利用反馈来造福个人、团队和整个组织。整个业务。随附的工作表“计划向组织引入正式反馈”应该可以帮助您回答上述问题，并开始制定在组织内创建反馈文化的计划。
