邪恶问题

阐明团队要想成功必须面对的矛盾挑战（25 分钟）

我们遇到了一个悖论，真是太好了。现在我们有一些取得进展的希望。——尼尔斯·玻尔

什么是可能的？您可以激发创新行动，同时减少“是的，但是……”和“非此即彼”的思维。邪恶问题（也被翻译成吊诡问题、棘手问题、抗解问题、刁怪问题等）通过揭示直观上不明显的错综复杂的挑战和可能性，让每个人都进行更敏锐的战略思考。它们揭示了矛盾但互补的力量，这些力量不断影响行为，并且在变革努力中尤为重要。邪恶的问题可以安全地揭露所支持的策略与实际情况之间的紧张关系，并发现深藏在矛盾水域中的有价值的策略。

五个结构元件 – 最低规格

1. 构建邀请

• 问：“为了取得成功，我们需要同时采取哪些相反但互补的策略？”

2. 空间如何安排及所需材料

• 4 至 6 组椅子，带或不带小圆桌
• 记录用纸

3. 参与如何分配

• 参与工作或主题的每个人都包括在内
• 每个人都有平等的机会做出贡献

4. 如何配置组

• 个别地
• 小团体（6 人或以下）
• 全团

5. 步骤顺序和时间分配

• 介绍“邪恶问题”和“悖论”（关于什么是悖论可以阅读这篇文章《什么是悖论？》）的概念。用几个“邪恶的问题”的例子来说明。给出以下模板：“我们是如何……和我们是……同时发生的？” 作为通过插入正在发挥作用的两个相反策略来完成的句子。5分钟。
• 首先单独进行，然后在小组中，每个参与者使用“邪恶问题”格式在他或她的工作中产生对立或悖论。5分钟。
• 每个小组都会选择最有影响力和最邪恶的“邪恶问题”。所有选定的“邪恶问题”都会与整个小组共享。5分钟。
• 全组选出最强大的，并进一步细化邪恶问题。10分钟

为什么？目的

• 描述混乱的现实情况，同时激发集体想象力
• 制定创新战略以向前迈进
• 避免政策和行动的剧烈或“两极”波动
• 评估决策：我们是推进某一方面还是另一方面，还是兼顾两者？
• 随着发现过程的展开，激发创造性的张力，促进更多的自由和责任

提示和陷阱

• 确保参与者以欣赏的形式表达悖论的双方：“我们是____，又同时是____，这是怎么回事？” 并且并不互相对立
• 使用各种例子来使自相矛盾的属性易于理解
• 以快速循环的方式工作，当你提出的问题非常邪恶时，就会失败
• 避免提出指责或一方不平衡的令人讨厌的问题。这里有一个令人讨厌的问题的例子：“当我们被迫在总部的官僚机构上花费越来越多的时间时，我们如何才能专注于我们的客户？”
• 避免可以通过更多分析来回答的数据问题
• 邀请参与者让其他人参与进来，让他们的问题变得更加邪恶
• 借鉴现场经验；问：“你什么时候注意到这两件事同时成立？”
• 对于“邪恶问题”没有快速修复方法，您可能需要定期返回挑战并进行额外轮次的“邪恶问题”
• 通常，少数人非常擅长提出“邪恶的问题”：让它们发光并激励团队的其他成员！

即兴重复段和变奏

• 使用邪恶的问题评估和启动即兴原型设计、生态循环和 25/10 众包
• 当你有一个强烈的“邪恶问题”时，不要就此止步！接下来使用 15% 解决方案和 1-2-4-All 来生成和筛选想法。在任何一个“棘手问题”上取得进展都可以改变可能发生的事情。
• 从 Edgeware的 Brenda Zimmerman 那里 了解更多信息

例子

• 对于育儿建议：“你是如何培养你的孩子既对家庭非常忠诚/依恋 又非常独立的个人的？”
• 帮助领导者发现如何让每个人都参与阻止感染：“作为感染控制领导者，你是如何站出来帮助一个单位对预防实践拥有更多的自主权的？”
• 对于管理大型全球业务：“为什么我们始终如一、永不相同……一个具有单一全球身份的组织，并且我们独特地适应每个当地环境？我们如何实现一体化和自主化？”
• 对于人力资源、财务、法律等职能部门来说，揭示在部门组织背景下捕捉职能本质的棘手问题
• 用于提出个人的棘手问题，例如，关于一个人与另一个人的关系或与个人挑战有关的问题。例如，“我怎样才能同时专注于工作并全身心地照顾家人呢？”

归属： 解放结构由 Henri Lipmanowicz 和 Keith McCandless 开发。受到 Brenda Zimmerman 教授（参见Edgeware）和 Scott Kelso（参见The Complementary Nature）教授的启发。