欣赏
1.认识到我们周围的人和世界最好的行为；
2.肯定过去和现在的优势、成功和潜力；
3.增加价值……例如。 经济已经升值
同义词： 珍视、珍视、尊重、尊重
探询
1.探索和发现的行为
2.提出问题； 乐于看到新的潜力和可能性
同义词： 发现、搜索、研究、系统探索
欣赏式探究 (AI) 是一种积极的、基于优势的参与式方法，旨在发现人们及其组织的最佳优点。 将AI称为一种方法论就是使用最广泛的术语对其进行分类。 作为一种方法论，它是一个由原则、实践和程序组成的系统，具有强大的理论基础，应用于人类和组织发展领域。 欣赏式探询既是一种存在方式，也是一种做事方式——一种哲学和一种实践。 基本信念是，每个生命系统都有一些运转良好的东西，人们在生活中经历了一些成功、一些满足和一些积极的东西。
三十年前，AI的联合创始人大卫·库珀赖德（David Cooperrider）还是一名博士生，他观察到，当组织中存在高水平的“积极合作、创新和平等治理”时，员工敬业度就会提高。 ” Cooperrider 对他的发现感到兴奋，他的导师 Suresh Srivastva 鼓励他继续专注于这项令人振奋的研究。 “欣赏式探询”这个名字是后来出现的，库珀瑞德很乐意讲述这个故事。 他正在与他的艺术家妻子分享他的研究方法的积极而愉快的发现。 在描述人们在谈到他们对自己和组织的评价时如何表现出更大的积极性和“活力”时，当他们通过评价镜头看待情况时，他们似乎采取了完全不同的举止和方法。 他的妻子以艺术家的视角暗示他们正在用欣赏的眼光看世界。 就是这样！ 这种探究方法成为欣赏式探询。
欣赏式探询的原则
建构主义原则：
“言语创造世界”——正如我们所知，现实是一种主观状态与客观状态，是通过语言和对话社会创造的。
同时性原则：
“探询创造改变”——探询是一种干预。 当我们提出问题的那一刻，我们就开始创造改变。 我们提出的问题是至关重要的。
诗意原则：
“我们可以选择我们学习的内容”——团队和组织就像打开的书一样，是无尽的研究和学习的源泉。我们选择学习什么会产生影响。 它描述——甚至创造——我们所知道的世界。
预期原则：
“形象激发行动”——人类系统朝着未来形象的方向前进。 未来的形象越积极、越充满希望，当前的行动就越积极。
积极原则：
“积极的问题导致积极的改变”——[小或]大规模改变的动力需要大量的积极的影响和社会联系。 这种动力最好通过积极的问题来产生，这些问题可以放大组织或个人的积极核心。
完整性原则：
“整体性带来最好的结果”——整体性带来人和组织最好的一面。 将所有利益相关者聚集在一起可以激发创造力并增强集体能力。
更多的定义…
在开始欣赏 4-D循环之前，需要定义我们想要探究什么——我们想要创造更多什么，这样你就知道你在探究什么，你专注于发现、梦想、设计和交付什么。 可能的积极核心肯定主题列表仅受我们的想象力限制。 考虑一下我们与下面的组织探讨过的一些目前存在的“问题”以及由此产生的肯定性主题。 这样的例子还可以继续列下去。 您想在您的组织中创造更多什么？
4-D模型
20 世纪 90 年代末，“4D”模型出现并与AI密切相关。 该模型识别了选择“肯定主题”后发生的Ai的四个阶段。 肯定的主题是询问的焦点（例如，提高客户满意度、改善健康和安全、更有效的运营），但以生动、鼓舞人心的语言表达（例如，激励狂热的忠诚客户）。
1、发现——“什么赋予生命？”
最好的是什么
在此阶段，参与者反思并讨论有关调查对象的最佳内容。 最常见的是，这似乎是人工智能方法的一个关键创新，参与者会接受有关他们自己“最好的”故事的采访（例如，告诉我一个企业最激发你狂热忠诚度的时间）。 另一项重要的创新是让组织成员和利益相关者同时充当访谈者和受访者，也就是说，让所有受影响的各方充分参与调查本身。 讲述和聆听有意义的个人故事被认为是在变革过程的早期阶段建立广泛参与和建立关系的核心。 肯定的话题变成了一个问题（例如，公司如何激发狂热忠诚的客户？），并确定并分享由故事激发的答案。
2、梦想——“可能是什么？” 愿景、结果/影响
在此阶段，参与者被要求想象他们的团体、组织或社区与肯定主题相关的最佳状态。 试图确定系统成员的共同愿望并以某种方式体现出来。 梦想阶段通常会产生更具象征意义的东西，比如图形表示，而不是使命宣言。
3、设计 – “理想的应该是什么？” 共建
有了共同的梦想，参与者被要求为新的组织状态制定具体的建议。 最初，Cooperrider 将这些称为“挑衅性命题”——这个与生成理论相关的短语，至今仍出现在一些模型中。 更常见的是，采用社会架构流程，其中使用设计元素模型来识别参与者的类别，以组织和创建变更建议，通常称为可能性陈述或设计陈述。
4、交付/命运 – “如何赋能、学习和即兴发挥？” 维持和加速
在最初的 4-D 模型中，第四阶段称为“交付”，但随后 Cooperrider 将其更改为“Destiny”，因为他发现“交付”让人想起传统变革管理实施的形象。 这一阶段到底应该发生什么，在AI理论家中引起了最大的困惑和最少的共识，他们认识到利用设计的结果来创造新的目标、要填补的空白和要实现的目标可能与欣赏的哲学背道而驰。 询问。 最具创新性的应用程序采取的是即兴创作的方法，而不是实施方法。 寻求对设计声明的广泛同意，精心策划一次活动，参与者做出自我选择的承诺，采取与任何设计元素一致的行动，领导层明确表示不会有行动计划或委员会——相反，每个人都有权采取这些行动 他们相信这些行动将有助于使设计取得成果。 领导层的作用是监控和支持他们想要培育的创新，并创建活动和流程来激发紧急和自组织的变革。
为什么问题很重要：想象力的力量
“想象力比知识更重要。” -艾尔伯特爱因斯坦
AI基于积极探究的力量。 但一个简单的问题如何推动整个公司朝着富有成效的新方向发展呢？
组织是人类想象力的体现。 也就是说，如果一个或几个人没有首先设想它（即使该愿景是粗略的或不完整的），任何组织都不可能存在。 通过AI过程所学到的知识开始改变人们对组织的集体形象。 在日常接触中，成员们基于对过去成功的理解，开始共同为公司的未来创造令人信服的新愿景。
这些愿景在员工如何看待他们所做的工作、他们的关系、他们的角色等方面引发了“涟漪”。 随着时间的推移，这些涟漪变成了波浪； 人们提出的问题越积极，他们就越能将从这些问题中学到的知识融入到日常行为中，并最终融入到组织的基础设施中。
为了了解我们如何开始构建此类问题，让我们假设一个团队的绩效已经波动了一段时间，并且其成员现在正在经历冲突和低生产力。 以下哪组问题可能为我们提供产生前进动力的信息？
为什么这个团队没有做得更好？ 是什么导致了这场冲突以及谁该负责？ – 或者 回想一下你们团队历史上的某个时刻，当时绩效很高，并且你们感到投入和受到重视。 给我讲一个当时的故事吧。 你和其他人在做什么？ 如果我们能够扩大导致过去成功的条件，这个团队将如何运作？
两组问题都会生成数据，这些数据将开始改变团队的动态，但只有第一组问题会导致通常伴随着以问题为中心的分析的责备、疲劳和阻力。 支持人们的热情、技能、知识和成功可以激发并动员他们实施以前认为不可能的创新。
提出我们的问题
正如 Imagine Chicago 创始人布利斯·布朗 (Bliss Browne) 富有洞察力地解释的那样：“每个问题都有一个方向。 它的走向取决于其经常隐藏的假设。“如果我们想在我们的组织中找到破损的东西，毫无疑问就需要找到破损的东西。 然而，如果我们坚持这样一个前提：探究是一种干预行为，并且变革的核心隐含在我们提出的第一个问题中，我们就会将中性问题转变为无条件积极的问题。 考虑一下布利斯·布朗 (Bliss Browne) 的进一步观点：“很少有问题是中立的； 大多数都带有生成性或破坏性的能量。
哪些问题会建造一座桥梁或点亮一盏灯？ 哪些提供了达成共识的途径？ 哪些问题会带来新的方式来看待和连接社区或国家的未来，让公民可以选择共同努力来创造？” 换句话说，什么问题促使我们展望一个更好的现实、一个理想的未来？
询问和变更不是分开的
什么是欣赏式探询调查？
整个系统都参与其中——由尽可能多的内部和外部利益相关者组成的跨部门，这些利益相关者关心该主题的未来并与该主题的未来有利害关系。 这意味着工作会议中常见的更多多样性和更少的等级制度，以及每个人和利益相关者群体都有机会表达意见并学习看待手头任务的其他方式。
以任务为中心峰会以任务为中心，而不仅仅是一次教育活动或会议。 我们来这里是为了完成制定我们的愿景和行动计划的任务，以吸引人们对水的兴趣，并激发创新行动，以培养个人和社区范围内的变革。
未来情景被纳入历史和全球视角。 这意味着在本地行动之前先进行全球思考。 这种方法增强了共同理解和更大的行动承诺。 它还增加了潜在行动的范围。
人们自我管理自己的工作，并使用对话和询问而不是“解决问题”作为主要工具。 这意味着互相帮助完成任务并对我们的看法和行为负责。
共同基础而不是“冲突管理”是参考框架。 这意味着尊重我们的差异，然后发现我们有强烈共同点的行动领域。
欣赏式探询（AI）——欣赏意味着重视——理解那些值得重视的事物。 “探究”的意思是研究、提出问题、探索。 因此，人工智能是一种协作搜索，旨在识别和理解我们社区的优势、最大的机会以及人们对未来的愿望和希望。
行动承诺 由于涉及“整个系统”，因此更容易做出更快速的决策，并以每个人都可以支持和帮助实现的开放方式做出行动承诺。
