启动项目
需要正式培训
公司需要针对导师/教练的正式培训计划，以确保一致的关系以及对所需角色和能力的理解。 评估在正式计划期间和结束时进行。
为正式指导计划开发资源
- 在互联网上搜索有关辅导主题的资源
- 书面材料图书馆应随时可用
- 训练有素的研究馆员应该能够帮助您找到您需要的东西
招募导师/教练
- 为合格人员安排信息发布会 – 宣布计划：目标、目标、时间承诺和期望
- 讨论导师/教练的好处； 他们将从参与中得到什么以及该计划对组织的价值
导师的沟通技巧和咨询培训包括评估需求评估和开展相关活动
- 角色扮演将有助于确定沟通技巧在不同情况下如何发挥作用，并有助于培养倾听技巧，以及教授如何提出适当的问题
- 设定帮助人们成长的目标应该是主要关注点
- 技能培养：练习课程和活动鼓励和激励参与者
- 必须致力于建立信任和融洽关系
- 冲突解决技巧至关重要——只要有增长，总会至少有一点冲突
- 必须有一种方法来确定机密性问题（请参阅 QuickStudy 指南，管理技能）
- 必须有一套评估/“问责策略”
- 开始指导讨论的示例问题
¤ 牢记讨论的目标，问：“您目前正在进行什么活动？” （可能是关于一个新项目；关于员工的日常工作，即客户服务）
¤ 您希望在短期或长期内实现什么目标？
¤ 您正在完成项目目标（完成的设计）还是绩效目标（沟通技巧）？
¤ 我或其他人可以如何帮助您？
其他注意事项
在制定计划和选择参与者时，重点应放在满足组织结构和参与者的需求上。
- 非正式的指导和辅导角色可以取代正式项目或与正式项目共存
- 非正式支持者是同事或管理层，他们通常没有正式角色，但提供情感和心理支持，最终保持员工的积极性
- 榜样拥有员工可能追求的技能和专业知识或担任的职位； 任何一个人都可以有多个榜样
- 当个人同意担任正式或非正式角色的教练或导师时，他们必须：
- 能够与他人有效沟通 • 愿意花时间和精力帮助他人取得成功
- 愿意考虑“开箱即用”的想法，以确保实现领导技能和卓越的工作习惯
设定目标
- 导师/受训者关系必须建立在实现特定目标的基础上，而不是发展友谊或零星的咨询关系。
- 聘请外部顾问来设定这些目标通常是有效的，因为整个计划的成功取决于他们。
- 目标应该是什么？
- 目标应符合 SMART 目标标准；具体的、可衡量的、可实现的、现实的和按时间顺序排列的
- 目标应符合公司计划
- 必须编写以获得部门或组织内其他人的支持，并与组织的目标或战略计划保持一致
- 开发合同
- 必须考虑参与目标或项目的其他人
- 包括为实现这一目标而必须采取的行动
- 包括克服阻碍进步的障碍的策略
- 包括随着计划的进展而需要考虑的选项和替代方案
- 包括承诺声明
绩效提升辅导
绩效改进辅导通常是必要的，并且与其他辅导不同。 在这种情况下，辅导是基于对可能导致终止的不良行为或不适当技能水平的审查和/或报告。 在这个模型中，辅导与绩效评估联系在一起，其后果超出了个人改变的愿望。 直接主管通常会提供辅导，但也可以由独立教练进行。
教练/导师和项目评估标准
- 定期、预先确定的时间间隔，通过调查和随机访谈来审查教练/导师的有效性和参与者的成长。 定期从参与者那里收集数据。
- 安排评估以改善组织沟通、保留率、工作/生活平衡满意度以及所有参与者的职业指导。 有许多有效的人力资源工具可用于完成这部分流程。
- 将其写成书面形式可以让每个人更容易就计划达成一致并评估辅导或指导计划参与者的进展。
- 这样做的形式有很多种，但是，应该保持简单易行，让各个级别的参与者都能够理解他们是否愿意加入这些计划作为自我发展的一种方式。
- 计划绝不应被视为强制性的，而应被视为参与专业发展计划的机会。
被辅导者(Mentee)福利
受训者如何从经理的指导中获益最多。
- 通过要求澄清来帮助教练或导师如果对所建议的任何内容有疑问或分歧，则提供反馈。
• 对自己承担责任。 导师或教练都可以发起辅导课程。 如果他们觉得需要在定期课程之外与教练会面，他们应该提出要求。 - 积极回应教练的反馈、建议和事实信息，并寻求理解和支持。
- 现实一点，避免防御性。 他们不应期望目标比公司的目标具有更高的优先级； 它们应该保持一致。
- 寻求稳步进展。 专注于短期里程碑，而不是强迫自己朝着商定的目标迈出巨大的一步。
积极辅导 VS 消极辅导 解决问题辅导
辅导有多种形式，可以用作持续的支持计划，或者当特定的表现问题需要立即关注时。
