介绍
变革型教练使受教练者能够通过改变与他人相处的思维、感受和行为方式，实现自身能力的根本转变。 我们认为，这是通过关注现场需要发生的转变来实现的，以便在教练课程之外发生持续的变化。
变革型教练属于教练系列的一端（Hawkins & Smith，2006），具有四个关键要素：
1 改变意义模式
在教练过程中帮助客户改变其“意义方案”（具体信念、态度和情绪反应）的能力，从而导致客户的“观点转变”（Hawkins，1994，2005）。 我们的变革型教练模型部分基于 Mezirow (1991) 的见解，他阐明了成年人学习和改变行为的过程。
2 同时在多个层面上工作
为了与客户一起实现改变，教练需要能够同时在多个层面上工作（即关注身体、心理、情感和目的因素以及它们在当前情况下如何结合）。 观点的改变必须“具体化”（即受教练者需要能够以不同的方式思考、感受和做事）才能真正实现变革。
3 在房间里换班
因此，变革型教练的重点是在课堂上、在房间里释放被教练者“卡住”的观点。 教练帮助客户体验观点的综合转变的过程被称为“在房间里创造转变”。 首先匹配受教练者然后再不匹配的方法用于创建转型转变，并使用 CLEAR 模型来实现这一目标。
4 四个层次的参与
观点的改变来自于受教练者对当前问题的假设、价值观和信念的改变。 变革型教练可以使用“参与的四个层次”模型来映射这些假设与驱动行为的感受之间的联系，然后产生高管试图修改的具体反应。
在本章中，我们探讨变革型教练的历史和背景。 然后，我们将说明变革型教练如何专注于在 CLEAR 流程的每个阶段（签约、倾听、探索、行动、回顾）使被教练者的思维、感受和行为发生转变。 最后，我们展示它与其他教练方法的不同之处并评估其使用。
变革型教练的历史和根源
作为教练，我们与高级管理人员合作，探索如何提高工作效率。 大多数教练课程都会为受训者创造新的意识和洞察力。 他们会带着良好的意愿离开，利用这种洞察力在工作中创造更好的现实。 然而，他们常常会因为“未能”坚持到底而返回到下一次会议。 他们会使用这样的短语：“我太忙了”；“我太忙了”；“我太忙了”。 “出现了其他问题”； “这比我想象的要困难”。 在监督中，我们会分享我们的挫败感，并将缺乏变革的责任归咎于受教练者或其组织。
在意识到这种模式后，我们开始提出一个更深入的问题：“我们可以在教练实践中做出哪些改变，以增加受教练者良好意愿的贯彻程度？” 我们想起了约翰逊博士的评论：“通往地狱的道路是由善意铺成的”。 这让我们想起了与我们合作的高管团队，他们定期会面并同意做一些事情，但几周后又回来了，因为什么也没发生而集体感到沮丧。 我们意识到“同意采取行动”和“采取行动”之间存在根本区别。 对某项行动的理智上的认同与让某件事发生的强烈愿望是天壤之别。 然而，在最初的讨论中，它们很容易看起来相同。
变革型教练背后的关键方法
我们继续探索作为教练我们可以做些什么来鼓励受教练者的“具体承诺”，而不仅仅是智力洞察力和良好意图。 我们借鉴了许多关键理论和方法：
心理剧（Psychodrama）（莫雷诺，1972）展示了情感表达的“宣泄时刻”的重要性。
格式塔心理学（Gestaltpsychology）（Polster，1973；Clarkson & Mackewn，1993）强调要关注改变客户对自己以及他们与教练的关系的认识。
简德林的“聚焦”（Gendlin’s ‘focusing’）（Gendlin，1978）解释了“感觉转变”的概念。 简德林发现，心理治疗的成功与客户如何谈论正在解决的问题以及他们如何关注与问题相关的身体感觉有关。 在对问题的内部反应中创造一种“感觉上的转变”比单纯的洞察力能产生更持久的变化。
系统性家庭治疗（Systemic family therapy）阐明了在相互关联的关系中创造系统性转变的过程（Minuchin & Fishman，1981）。
学习水平（Levels of Learning）（Argyris & SchOn，1978；Bateson，1985）。 贝特森区分了四种学习类型：
•零学习：描述了许多通常被称为“学习”的过程，但它们仅涉及数据的接收； 这些可能会导致“学习”，但其本身并不是学习事件。
•学习水平1：涉及技能学习，在一组简单的替代方案中做出选择，被Argyris 和Schon (1978) 称为单循环学习。
•学习级别2：当级别I 学习发生的假设受到挑战时，就会发生这种情况，Argyris 和Schon (1978) 称之为双环学习。
•学习级别3：“人类中达到第三级学习的情况可能很少见”（Bateson，1985）。 它涉及看到世界本来的样子，而不是某人想要的样子。 这是一个只能用象征性和悖论性的语言来谈论的领域，因为它剥夺了个人色彩和关注。 根据 Bateson (1985) 的说法，一个人达到学习 III 的程度，“自我”就会变得无关紧要。
神经科学的最新进展
最近，在更多地了解大脑方面取得了巨大进展，特别是边缘系统或哺乳动物大脑的重要性。 虽然大多数教练都针对大脑新皮质的认知方面进行工作，但神经科学表明，根本性的改变需要改变嵌入大脑边缘系统的关联模式。 Lewis、Amini 和 Lannon（2001）认为，那些促成变革的人需要关注“边缘共振、调节和修正”。
变革型教练的成果
从这些探索中，我们开始尝试开发一种专注于两个结果的教练形式。
- 启用“Levell!” 学习（Argyris & Schon，1978；Bateson，1985），通过改变被教练者的心态和他/她现实的情感框架，而不是改变当前感知可能性的选择。
- 2.超越新的意识和洞察力，在房间里创造一种“感觉转变”，受教练者处理问题的整个方式都发生了变化，包括：语言和隐喻； 肢体语言（姿势、呼吸、语气、节奏、音高和声音节奏）； 与教练的关系方式（例如参与度和目光接触）； 增加具体的、积极的行动承诺； 以及新演练的推动当前问题向前发展的方法。
当我们在教练和监督实践中更多地利用这一点时，我们发现这种方法比我们使用的其他方法产生了更持久的影响。 在监督中，我们开始使用类似的变革方法，教练们回到监督会议时对他们所产生的变化感到兴奋。 此外，一些教练回来后表示，他们甚至不必执行他们的变革计划，因为这几乎就像其他各方已经听到了监督会议并预料到了这些变化一样。 起初这看起来相当神奇，但后来我们从系统的角度意识到，如果系统的一个部分发生根本性的变化，系统的其余部分必须适应它。
我们和我们的督导者的探索得出的结论是，如果变革不是从教练室开始的，那么在工作中就不太可能发生。
变革型教练的关键要素
1 CLEAR 模型和关系技能
CLEAR 模型是变革型教练的核心实践。 它有五个阶段，每个阶段都需要不同的关系技能。 在 CLEAR 中，教练首先与受教练者就工作的边界和重点进行签约。 然后教练倾听受教练者提出的问题，不仅要听内容，还要听受教练者的感受和构建故事的方式。 教练需要让受教练者知道他们不仅听到了这个故事，而且已经“了解”了那种情况的感觉。 只有这样，在促进受教练者探索新的行动之前，与受教练者一起探索动态中正在发生的事情，无论是工作关系还是在房间里进行的教练关系，才是有用的。 最后，教练审查流程并同意后续步骤。
对于实践变革型教练来说，使用 CLEAR 是必要的，但还不够。 为了抓住问题的核心，教练还需要有一个“指南针”来引导他们走向变革的关键领域。 新教练通常有一种自然的倾向，要么专注于提供解决方案，要么探索感受。 这可能会影响他们开始倾听客户意见时的反应。 那些注重实际、逻辑性和注重数据的教练会很乐意鼓励客户深入了解细节，然后迅速采取行动提供解决方案。 其他人可能会立即寻找这种情况下的感受，并尝试更清楚地表达出来，而不是提供实际的解决方案。 两者都没有错，但上下文要求能够在适当的时间使用这两种/任何一种观点。
因此，初始偏好对于教练在教练课程中并不是有用的指南。 为了能够从受教练者带来的初始数据转变为受教练者对问题的看法，使他们能够以不同的方式行事，教练需要某种“地图”来显示问题是如何构建和解决的。 为了实现这种观点的重大转变，他们需要集中精力在哪里。
2 探索四个层次
“参与的四个层次”模型（图 16.1）解释了教练如何避免将“解决问题”或宣泄情绪作为默认的教练结果，并帮助为受教练者创建发展/变革干预。 对模型的认识使教练能够了解他/她是否正在处理事实、行为模式、感受或假设。 如果对话的全部内容都集中在事实和行为上，那么教练就会知道，为了帮助受教练者继续前进，有必要帮助他们了解推动这些事件的潜在感受。 它还表明，为了创造可持续的变革，受教练者需要了解他们的内部对话，这会在他们发现自己的情况（即他们的假设）中产生功能失调的感觉。
找到问题的根源
这个简单但意义深远的模型提供了一张地图，说明教练和受教练者在教练对话中需要进入哪些阶段，以及如何决定接下来要问哪些问题。 对于所有希望发展变革型教练技能的人来说，这是一张有用的地图。 在一个人们寻求“快速解决方案”和成功秘诀的世界里，这可以被视为另一颗“金弹”，是每次变革的良方。 事实并非如此。 然而，尽管它不是指导对话的规定，但它表明了需要涵盖的基础。 它更多的是艺术而不是科学。 我们将在下面探讨该模型如何与变革性教练的 CLEAR 流程相适应。 首先，我们探索这四个级别，看看如何使用它们。
1 级 数据
当开始新的教练对话时，大多数教练想要收集数据，例如询问：“问题是什么样的？” 这种情况多久发生一次？ 后果是什么？ 谁参与其中？ 随着经验的积累，教练在为受教练者推进事情之前可能需要的细节会少得多。 因此，第一级重点关注正在讨论的事件的细节。 它将生成一个事实列表（这个问题发生在这个人身上，在这个日期，并产生了这些结果）。
但细节可能会令人困惑。 如果教练被告知没有明显联系的随机事件，他们就无法帮助受训者了解正在发生的事情。 如果事件确实是随机的，教练和受教练者就无法从中学习。 为了了解这些事实是随机的还是习惯性的反应，他们需要进入第二级并提出有关行为的问题。
2级 行为模式
行为只是互动的模式。 如果造成特定事件的行为开始表现出熟悉的模式，教练知道他们很有可能首先帮助受教练者理解，然后，如果他们愿意，可以改变这些反应，使他们不再 锁定重复相同的结果。
清楚重复行为是什么样子可以让人们意识到可能会发生什么，但其本身无助于改变“卡住”的行为。 根据我们的经验，仅凭洞察力并不能带来变革。 它还需要更多的东西。
3级 感受
如果人们不断地以相同的特定方式对类似的触发因素做出反应，他们需要了解是什么推动了这些选择以及是什么推动了这些反应。 看到习惯模式在发挥作用，他们需要意识到推动和驱动这些反应的感受，并赋予他们无限重复这些反应的能力。 人们行为的根源是情感，是支持“体内平衡”机制的一部分。 体内平衡是人体保护其免受随机和潜在危险变化影响的固有反应。 我们的身体“天生”会将体温和心率保持在特定范围内，如果我们的身体超出这些范围，它会采用各种“身体”和“情感”手段来让事情回到“最佳状态”。 因此，人们可能会依靠某些习惯（例如逃跑、暴饮暴食、吸烟）来平息焦虑，如果他们拒绝这些行为，就会产生强烈的情绪反应，试图重新建立这些习惯。
情绪的强度和吸引力可能会令教练和受训者陷入困境。 通过揭示引起反应的潜在感受，教练不一定更接近于创造受教练者想要的改变。 我们无法通过关注这些情绪来改变我们所经历的情绪。 我们只能通过问“为什么？”来改变情绪。
4级 假设
为了改变感受，我们需要考虑假设，因为这些假设会产生感受，从而驱动我们试图改变的事件类型的行为。 在第四级，当面对特定事件时，可以揭示并清晰地表达受教练者所讲述的故事。 例如，如果我没有非常杰出的学术背景，当面对“聪明的人”时，我可能会告诉自己“我需要不断地证明我和他们一样优秀”。 然后，我可能会给同事和客户留下好胜、夸夸其谈的印象。 这些功能失调的反应可能会损害我和公司的信誉。
第 4 级由以下假设组成：
•个人现实（“我在面对有权势的人时毫无希望”）
•坚定的价值观（“我来这里只是为了服务他人”）
•指导原则（“与他人竞争是最糟糕的骄傲”）。
通过在这个层面上揭开叙述，受训者可以检查这是否只是他们生活中前一个时代的化石遗迹（例如，在青春期因提出强烈持有的观点而被公开羞辱的创伤，现在的功能失调反应） 它具有当前有效性。 为了阐明受教练者信念的这一方面，他们可以简单地问“我对这种情况做出的假设是什么？” 如果这个问题没有答案，他们可以发挥自己的创造力，问“为了获得我在这种情况下的感受，我需要做出什么样的假设？”
如果教练提供技能指导，那么关注数据（第 1 级）和行为（第 2 级）可能会有所帮助。 它们本身并不能提供创造转型变革的动力。 绩效教练（即专注于改善当前角色的结果）还需要关注感受（第 3 级），以便了解维持当前行为的强度。 在发展型教练和变革型教练中，教练有必要涵盖所有四个级别。 两者之间的区别在于，在变革型教练中，教练使用这四个级别直接“在房间里”处理问题，并立即排练已经探索过的转变和变化。
将 CLEAR 流程映射到四个级别
通过一次典型的变革性教练课程，CLEAR 流程可以映射到四个级别。 这不是规定性的，而是显示了教练课程的总体意图和流程。 如果教练要为一次训练创造一个明确的焦点，为了在房间里创造一个转变，他们必须明确约定为被教练者带来最好的结果。 在变革型教练中，教练应该考虑课程将持续多长时间，而不是专注于更广泛的目标，而是鼓励受教练者仔细思考在课程结束时他们具体希望改变什么。
“如果本次会议对您来说真正成功的话，那会是什么样子呢？” “在我们在一起的 40 分钟里，你需要付出多少努力才能推动事情向前发展？”
通过与受教练者一起研究成功的下一步需要什么，教练帮助受教练者想象和/或演练目标，从而更有可能实现目标。
承包：（1 级和 2级）
有效的高管教练需要教练、受教练者和组织客户之间的三向契约。 受教练者的发起人是组织的代表，负责组织学习，并从这种教练关系中受益。 发起人不仅支持受教练者的学习，而且在将受教练者学习的相关部分锁定回更广泛系统的学习中发挥着重要作用。
CLEAR 中的签约阶段与 GROW 模型（Whitmore，1992）有很大不同，因为它侧重于房间里现在需要的转变，以及承认教练过程的更广泛目标。 这个阶段不仅在每次训练开始时相关，而且在训练期间每当教练感觉发生了一些转变，可能会重新集中精力去做重要的事情。 合同签订预计将是每次会议内以及会议之间的迭代过程。
听力：（2级和3级）
倾听阶段用于发现要处理的情况的细节。 如果受教练者以通常的方式报告问题，这不会帮助他们以不同的方式看待事物，也不会为教练或受教练者创造新的可能性。 因此，在早期阶段打断习惯性反应非常重要。 在倾听的同时，教练还可以通过打断授课模式来测试受教练者以不同方式思考和行为的灵活性。 例如，如果受教练者在描述问题时似乎要进入“自动驾驶”状态，教练可能会插话，要么对所做出的假设提出另一种观点，要么提出一个催化问题（例如，“如果这不是 原因，还可能发生了什么？”）。
教练需要倾听情况中发生了什么，什么没有被表达出来，什么已经尝试过，什么有效或无效，而且还要了解这种情况给被教练者和其他相关人员“付出了”什么代价，以及什么 是达成解决方案的紧迫程度。 有效的倾听可以建立信任并帮助受教练者提高理解和意识水平。 教练培训的主要目标是帮助教练将倾听作为在课程中创造变革的一个组成部分。
通过将 CLEAR 的聆听阶段映射到四个级别，可以看到使用事实（级别 1）、行为（级别 2）和产生的感受（级别 3），以了解已经做了什么以及 这项活动给受训者带来了哪些情感上的损失。
探索（第 3 级和第 4 级）
探索阶段开始以已经讨论过的内容为基础，并寻找新的变革可能性。 这一阶段的教练关系是通过巧妙的提问和倾听的过程来培养的。 强有力的问题是核心，因为它们使受训者能够从不同的角度探索情况，产生新的观点和可能性。 这里有用的教练问题类型包括：
- 封闭式问题 – 寻求数据（“你有多少个苹果？”）
- 开放式问题 – 寻求信息（“你能告诉我关于你的苹果树的事吗？”）
- 引导性问题 – 寻求信息并间接形成答案（“为什么你最喜欢苹果？”）
- 询问问题——邀请积极询问（判断最好苹果的标准是什么？）
- 变革性或变异性问题——引发积极的探究，这不仅有助于受教练者思考
超出了他们当前的框架和思维方式，而且还使被问者产生了情感转变（你需要什么才能开始喜欢苹果？）
在这一点上，我们经常使用 Heron 的面对、催化和宣泄干预（参见 Hawkins & Smith，2006：第 7 章）来推动受教练者看到他们正在告诉自己的故事。 目标是创造更广泛的选择，让受教练者可以从中选择更好的前进方向。
行动（4、3 和 2 级）
决定了行动方案后，变革型教练必须创造时间和空间来演练受教练者在解决所讨论的问题时会说什么和做什么，这一点至关重要。
如果受教练者没有排练他们想要采取不同的行为方式，也没有进行实践，也没有得到关于他们如何表现的清晰反馈，他们就不太可能在教练课程之外做出不同的事情。 因此，行动阶段需要邀请受教练者在房间里体现这种变化的关系技巧。 “因此，当您下周二与同事见面时，您将与他们讨论这个问题。 告诉我你将如何做到这一点。
像同事一样跟我说话。” 随后教练会提供直接反馈，并鼓励进行第二次或第三次排练。 教练的重点是让受教练者在与他人的关系上产生真实的、具体的转变。 这将体现在新的呼吸方式、姿势、目光接触和不同的能量，以及新的语言和隐喻中。
复习（1-4 级）
在课程的最后部分，目标是帮助受教练者回顾哪些内容有效，哪些内容下次会更有效。 它可以帮助他们了解流程不同部分之间的联系网络，以及不同的问题如何使调查更加尖锐和集中。 这种反馈对于教练和受教练者的学习都大有裨益，可以让双方“储存”新发现的做事方式，并从课程中获得信心，这样他们就有机会在未来的新环境中采取不同的行为 。
变革型教练过程
教练的技巧是多层次的，需要高度的关注和意识，并以开放的态度利用自己来服务于系统中需要改变的东西。 教练首先认真倾听（即上面的“4 级倾听”，以及霍金斯和史密斯，2006 年：第 12 章），并以“无畏的同情心”回应房间里的客户和外面更广泛的系统。 教练默默地提着问题：
- “这个更广泛的系统需要发生什么转变？”
- “此人与他们所描述的问题之间的关系需要发生哪些转变？”
- “为了实现这些转变，这个人现在需要改变什么？”
- 然后教练将焦点转回到“房间里的系统”——他们自己和他们的教练以及他们之间的关系——同时牢记以下问题：
- “为了适应这些变化，我与这位教练的关系现在需要改变什么？”
- “我需要改变自己的哪些方面才能实现这一目标？”
教练提出这些问题，不是试图从理智上找出答案，而是等待对预期变革目的所需的感受。
要了解受教练者的处境，首先要从更宏观的角度来看待他们所属的系统。 从这里开始，它转向当前关系中发挥作用的具体细节。 然而，变革过程的进展却有所不同。 反之亦然。 它从当下的个人开始，然后通过教练和受教练者之间的关系产生影响，最后促使受教练者与更广泛的系统的关系发生变化。
“转变”是什么样的？
“房间内的转变”将在不同程度上影响受教练者与教练互动的所有四个层面。 如果受教练者有一天意识到他们思考问题的方式并不是唯一的方式，就会在各个层面引发一系列反应。 房间里的这些证据支持教练所采取的方向。 它与受教练者所说的无关，并且是房间里关于正在发生的事情的进一步证据。
勒韦尔
身体外观发生变化。 受教练者可能看起来更聪明、更开放、更投入、更有活力。 人们的姿势、呼吸、语气等模拟了他们在情境中的身体联系方式的变化。
2级
在房间里，受教练者会采取与教练及其带来的问题相关的新行为。 他们的行为更难以预测，更具实验性，更少反思或“在他们的头脑中”。
3级
人的感觉基调会发生变化——从锁定和卡住到充满活力和对新可能性充满希望。 经常会有“Derrrr！”的声音。 回应——这个人笑了，用手掌拍打额头，难以置信，他们真的相信这个故事这么久了。 轻松的语气和笑声是这种转变已经发生的有力线索。
4级
现在他们已经清楚了所讲述的故事，因此，它的力量要小得多。 心态发生了转变，似乎出现了以前不存在的以不同方式做事的可能性。
变革型教练有何不同？
变革型教练并不是唯一有用的教练形式，但它是最有效的尝试实现具体的二级学习，从而创造意识的转变和受教练者参与工作方式的持续转变。 在 Hawkins 和 Smith（2006）中，我们提出了教练的连续体，展示了变革型教练与技能、绩效和发展教练的关系（见图 16.2）。
这一连续体的一端侧重于培养受教练者的新技能或能力。 这些技能可能与角色或工作具体相关，例如销售、IT 或更一般的人员管理技能（例如员工评估、提供和接收反馈）。 大部分此类教练都包含在培训课程中，并且是在职学习的一般组成部分。 我们认为，大多数技能教练不需要外部或专门的教练，它是直线经理技能的核心方面。
绩效教练不太关注技能（输入）的获取，而更注重提高当前角色的绩效水平（输出和结果）。 它更注重应用能力而不是能力。 这种教练通常由经理或内部教练在一对一的课程中提供，是良好绩效管理的关键部分。
发展教练不太关注当前角色，而是更关注长期发展。 除了帮助受训者发展能力之外，还将更加关注整个人的发展及其更广泛的人类能力，展示他们如何利用当前的角色来发展他们应对未来角色和挑战的能力。 因此，人们更加关注二阶或双环学习（Argyris & Schon，1978；Hawkins，1991）。
另一方面，跨国教练更注重“二阶”或二级学习和改变。 发展性学习往往侧重于在一个生命阶段以及托伯特（Torbert，2004）所描述的一种特定的“行动逻辑”中提高能力，他的意思是“受教练者在认知和情感上构建世界的方式”。 相比之下，变革型教练将更多地涉及使受教练者能够改变水平或“行动逻辑”，从而从一个功能水平过渡到更高的功能水平。
评估
从到目前为止所讲的内容中应该可以清楚地看出，变革型教练并不能满足所有教练需求。 它专注于教练领域的一端。 例如，在技能和绩效教练中使用变革性方法可能会被认为是侵入性和威胁性的，除非与受教练者签订了合同，要求他们对当前的问题采取更广泛和更深入的看法。 变革型教练要求被教练者有积极的变革议程和积极的变革需求。 变革型教练的议程是二阶变革。 一阶变更只是一种需要添加或减去已有内容的变更。 因此，它在 eXlstmg 假设的当前范围内工作。 当对生活重要元素的假设发生根本性改变时，就会实现二阶变化。 它们就是 Mezirow (1991) 所说的透视变换。 变革型教练所针对的正是这种类型的改变； 如果某人不想或不需要为了改变而改变基本假设，那么这种类型的教练可能会被认为是侵入性的。
当受教练者需要彻底改变他们的运作方式，并且他们所承受的压力要求迅速做出改变时，变革型教练就发挥了作用。 变革型教练着眼于支持某人应对某种情况的方法发生逐步改变。 它可以用在个人无法逐步发展的地方。 这表明，在当今快节奏的企业生活中，这种类型的教练具有很强的相关性，特别是对于那些担任高级职位的人来说，缓慢的个人改变往往会导致快速解雇。
当新教练或经验丰富的教练接受变革型教练培训时，第一阶段是帮助他们从理论上和实践上学习各种模型。 在他们打下坚实的实践基础后，我们提醒他们，最终变革型教练是一种态度，基于这样的核心信念：改变从自己开始，从此时此地开始。 继甘地之后，我们相信“我们成为我们希望看到的改变”这一点很重要。
尽管底层模型乍一看似乎相当复杂，但变革型教练重点关注三个简单的问题：
- 哪些已断开连接而需要连接？
- 需要说出的真相是什么？
- 需要启用什么转变？
在提出这些问题时，教练将它们应用于系统的所有部分：“客户组织内什么是断开的？”； “房间里需要启用什么转变？”； “我、教练对象或组织中需要说出的真相是什么？” 。
世界变化的速度超过了大多数人能够适应的速度。 学习加速人类深度变革的方法是一个紧迫而重要的呼唤。 我们希望变革型教练能够为这一挑战做出贡献。
