介绍
从猿到狼，团队合作的本能在社会物种中随处可见。 通过这种协作，可以更有效地完成任务（尽管也有明显的例外），并且可以与其他团队成员快速分享个人学习成果。
工作场所的团队教练是一个相对较新的概念，尽管它在体育界已经很成熟。 然而，正如后面所讨论的，运动队的结构、目标、流程和相互依赖性与工作场所的明显不同——以至于两个世界之间转移的有效性和安全性很低（Keidel，1987）。
尽管 Google 搜索表明许多培训和咨询组织都提供团队教练服务，但定义或实践似乎缺乏一致性。 关于团队教练的循证文献少得可怜，这一事实也无助于改善这种情况。 Hackman 和 Wageman (2005) 首次对团队教练进行了实质性定义，他们将其描述为对团队的直接干预，旨在帮助成员在完成团队工作时协调和适合任务地使用他们的集体资源。 基于倾听团队教练如何描述他们的角色，我自己的定义是：“一种学习干预，旨在通过应用辅助反思、分析和激励的指导原则来提高集体能力和团队或团队的表现。 改变’ 。 这里理论方法的对比是短期绩效导向和团队作为学习有机体的概念之间的对比（Marsick，1994；Clutterbuck，1996，2000）。
Skiffington & Zeus (2000) 将团队教练描述为促进问题解决和冲突管理、监控团队绩效以及在团队和更高级的管理发起人之间进行协调的人。 这种结构预设了团队教练的亲力亲为的角色以及对团队绩效的高度责任，而这在哈克曼/瓦格曼和克拉特巴克的定义中都是不存在的。
因此，与教练本身一样，关于团队教练的角色和功能也有几种不同的观点。 然而，共同因素包括：
- 团队和团队教练承认教练方法是适当且有益的
- 注重表现（尽管这是学习的原因还是结果各不相同）
- 强调团队成员之间的对话，旨在更有效地利用集体技能，
知识和兴趣。
团队教练的支持者认为，在对个人进行教练时不试图影响他们所处的直接人类系统，会降低教练干预的影响。 团队会形成习惯性的行为和规范，这些行为和规范会发挥相当大的熵能量来破坏个人和集体的变化（Valley & Thompson，1998）。 这种动态的一个重要组成部分是团队的心智模型，随着环境的变化，它会变得僵化并且不太可能受到挑战。
与个人一样，团队效率也会因思维质量而受到削弱。 解决和提高思维质量，无论是个人问题还是更广泛的问题，都是教练的核心，这同样适用于个人和集体工作团队（Rogers & Blenko，2006）。
此外，团队具有许多有机体的特征。 团队个性已被广泛研究（Van Vianen & de Dreu，2001；Gustavsson & Baccman，2005），似乎是一个有效但尚未充分探索的概念，团队还制定了有关时间取向等问题的集体规范。
团队教练的背景与一对一教练的背景有很大不同。 主要差异包括：
- 保密：即使有高度的心理安全感，团队成员也可能不愿意向一群同事透露，或向老板承认弱点。
- 思考和决策的速度：团队中的某些成员可能比其他成员更快地得出结论。 在一对一关系中，教练可以根据受教练者的心理处理速度来调整节奏，球队教练需要能够吸引前锋的注意力和兴趣，同时确保后卫能够赶上 他们自己的步调。
- 主题范围：团队教练只能有效地处理与所有团队成员都有利害关系的问题。 有时，这涉及帮助团队成员认识到支持同事的互惠互利和价值。
- 在教练关系中建立信任：虽然团队成员对教练的信任程度各不相同，但通常只有当团队作为一个整体准备好信任教练和过程时才能取得进展。
目标和任务
团队教练的目标取决于团队发展的阶段和团队的具体特征。 尽管通常指的是领导团队，但集体领导可能根本不是一个团队（Katzenbach，1998）。 团体与团队的区别有多种，但最常见的一些（Hackman，1990；Thompson，2000）是：
- 共同的目标和宗旨
- 结构化沟通
- 分配的责任和义务
- 一定程度的相互依赖
- 成员愿意将集体目标置于自身优先事项之上
- 清晰的界限（包括谁和不包括谁）
- 在社会系统背景下运作（即，它是一个更大组织的一部分，为其目标做出贡献）。
团队教练也常在团队组建时使用，特别是当项目团队对组织具有战略或经济重要性时。 通过形成、风暴、规范、执行和转变的过渡过程（Tuckman 和 Jensen，1977）受益于一些流程管理和团队教练，据称可以加快达到执行阶段所需的时间（Hackman 和 Wageman，2005； 杰克逊和泰勒，2008）。 Hackman 和 Wageman 以 Gersick (1988, 1989) 的工作为基础，建议团队教练干预措施的构建应适应团队的心理和过程发展阶段。 这在实践中意味着，在团队组建的早期阶段，团队教练应侧重于明确团队任务、制定如何合作的规范、界定边界和角色以及获得激励动力。 在团队开发（或项目任务）的中期，准备好反思任务和实现任务的过程。 在项目指定时间即将结束时，团队成员愿意对个人和集体的学习进行回顾。
团队教练也可能是补救性的，因为团队可能需要实际帮助来解决具体的绩效问题（例如，实现生产力或客户服务的快速提高）或集体行为（例如，管理冲突）。 Clutterbuck (2007) 中的大多数案例研究都与这两个类别相关，其中从一个群体中建立一个团队作为一个共同的子主题。 Wageman、Nine、Burruss 和 Hackman（2008）强烈认为，将团队教练重点放在人际关系（团队建设的核心）上并不能可靠地提高团队绩效，但当重点关注激励（人们的努力）时，团队教练才是最有效的。 投入）、绩效策略以及提高团队内的技能和知识水平。 然而，案例研究证据往往表明，增加相互信任和尊重确实会对绩效产生影响。
Clutterbuck（2007）提出的务实观点是，当针对特定的团队流程或目标时，行为干预更有可能提高绩效。
当团队已经展现出团队的大部分或全部特征时，教练目标往往与特定的绩效领域相关。 对它们进行分类的一种方法是：
- 人际动态 – 诸如识别和管理冲突、提高集体情商以及建立和维持适当的教练氛围等问题
- 时间问题——例如团队如何平衡过去、现在和未来的重点； 和时间管理
- 管理关键流程——目标设定和管理、功能分析、创新、决策制定和
沟通。
在所有这些领域，教练的核心任务不仅仅是让团队意识到问题并帮助其制定当前的解决方案 – 这更典型的是一项促进任务。 团队教练更进一步，帮助团队发展能力（技能、知识和能力），以更有效地自行管理这些问题。
教练的特点、流程、角色以及与客户的关系
团队教练可以从四个角度或与团队的关系进行操作。 从最简单的层面来说，球队教练也是球队的领导者——以此类推，队长，他既领导球队又参与集体任务。 这是一个涉及多重冲突的角色。 Ferrar（2006）列出了有效的直线经理教练的许多障碍，其中一些同样适用于个人和集体教练。 其中包括实现完全开放的困难、直线经理面临短期议程的压力、集体思维以及经理对直接报告采取亲子行为的倾向。 Wageman、Nine、Burruss 和 Hackman (2008) 在最近对 120 个顶级团队进行的一项研究中得出结论，直线经理作为教练的角色通常不如使用不参与团队任务的教练有效。
球队教练的第二个角色相当于边线经理，他不是比赛的一部分，但可以观察、提供反馈并让球队聚集在一起进行反思。 费拉尔的效率障碍仍然存在，但教练有可能在不参与这项任务的情况下应用更广泛的视角。 这是否真的发生可能取决于他们对管理其他利益相关者投入了多少注意力。
第三种视角相当于站在看台上，无法实时影响比赛，但能够帮助球队战略性地思考其任务是什么以及实现该任务的流程。 在这里，费拉尔的障碍变得不那么重要了。
最后，还有一个外部视角——教练，他根本不观察团队，而是依赖团队本身收集的证据，无论是内部证据还是来自第三方（例如通过客户调查）。 这本质上是一个非常不同的角色，因为它涉及帮助团队制定和追求自己的学习议程。
从所有这些角度来看，团队教练面临的一个问题是如何平衡集体教练与额外的个人教练。 作为教练的团队领导者和团队经理需要小心，不要因为被认为向其他团队成员提供相应更多的指导（或者为他们提供太多指导！）而疏远某些人。在这种情况下，一个有用的过程是团队发展计划 – 个人发展计划和商业计划的结合体。 明确个人教练需求和同伴教练机会是本工作文件的重要组成部分。
团队本身的性质也很重要。 团队可以通过多种方式进行分类。 例如，任务相互依赖程度对所需沟通的类型和频率、团队内关系的性质以及角色冲突的可能性有重大影响。 团队内的工作流程提供了另一种分类方法（Ratliff、Beckstead 和 Hanke，1999），从每个人都执行相同任务的简单团队，到任务不同且连续的接力团队，再到每个人都执行相同任务的综合团队。 同时执行不同的任务（例如手术室），最后是解决问题的团队，其中流程和程序可以随着任务的进展而定义。
在一项关于团队如何学习的研究中（Clutterbuck，2000），我确定了六种主要的团队类型，每种类型在学习动态方面都有不同的问题。 这些基本上是：
- 稳定的团队- 成员和任务在很长一段时间内保持不变。 稳定的团队在学习方面具有优势（可以发展强有力的学习伙伴关系），但随着时间的推移，团队规范往往会限制创造性思维并减少实验。
- 机组人员团队——任务保持不变，但成员不断变化。 例如电影摄制组和警察工作的某些方面。 缺乏建立牢固、长期的学习伙伴关系的机会可能会抵消向很多人学习的好处。
- 常设项目团队——从各种其他团队中抽调出来的相对稳定的新团队，通常从事短期项目。 当团队从风暴转向表现时，它通常已经到达其生命周期的尽头，因此所学到的知识很容易丢失。
- 演进式团队- 长期项目，其中任务和成员随着时间的推移而变化，随着项目进入新阶段，新的人员接手。 在这种情况下学习的一个主要问题是未能对新人进行项目历史方面的教育。
- 发展联盟- 专门为学习而建立的团队（例如行动学习组）。 这里的一个问题是，与成员可能所属的其他以任务为中心的团队相比，该团队的成员资格的相对优先级。
- 虚拟团队——边界模糊或地理位置分散的团队。 这里的学习问题可能正在创造集体反思的机会。
无论选择何种团队分类方法（还有更多），团队教练都需要了解与其合作的团队的职能动态，并相应地调整他们的方法。 在许多情况下，团队本身可能没有意识到其职能动态，也没有意识到这些对绩效管理可能产生的影响。
同样，团队教练需要了解对团队绩效和团队学习的广泛影响。 一些最重要的包括：
- 多样性——同质化的团队往往能提供更高水平的客户服务，但创造力水平较低。 异构（多样化）团队反之亦然。 根据 Early 和 Mosakowski（2000）的观点，适度多元化的团队表现最差，因为他们倾向于分成子团队； 但是，当高度多元化的团队花时间制定个人和任务沟通规则、对角色和绩效的共同期望、冲突管理规范以及共同认同感时，他们可以表现得异常出色。 尽管他们没有专门将团队教练作为实现这些特征的手段联系起来，但如果没有外部干预，这可能会困难得多。
- 冲突管理——并非所有形式的冲突都具有破坏性。 虽然基于情感和个性的冲突往往会损害团队绩效，但想法和方法的冲突却可能非常有效。 关键是团队要开发能够在早期阶段识别冲突的语言和协议，引导其围绕想法和方法进行对话，并允许协作、无过错地寻找解决方案（Jehn 和 Mannix，2001）。
- 沟通——团队内部的沟通对于维持工作流程、分享学习和维护社会认同至关重要。 团队还可以采用三种策略中的任何一种或全部来与关键外部受众进行沟通： 大使（与高层管理人员一起管理团队声誉）； 任务协调（与其他团队和利益相关者联络）； 和环境扫描（Ancona 和 Caldwell，1992）。 这些策略在管理团队声誉方面的有效性随着时间的推移而变化。
因此，团队教练所需的工具和流程范围很广，可以说比一对一教练要广泛得多。
团队教练的一个核心问题和合同的基本问题是责任的明确性。 外部资源团队教练通常有四个主要利益相关者：团队； 团队领导/经理； 其他团队成员（即除经理之外）； 和赞助商。 需要预见和管理的问题包括：
- 团队领导者的行为或能力可能是团队绩效不佳的主要原因之一——因此存在潜在的忠诚冲突。
- 团队和领导者可能有不同的议程，发起人也可能有不同的议程。
- 许多团队实际上都是由子团队组成，他们的协作意愿和能力差异很大。
团队教练有何不同
我们已经探讨了团队教练与个人教练的不同之处。 然而，它经常与团队领导、团队建设和团队促进相混淆。 在每种情况下，角色都有一些重叠，但也有相当大的区别特征。 下表（19.1 和 19.2）说明了其中一些重叠。
团队教练也不同于团体治疗，尽管有时可能会使用一些相同的技术。 Corey (2004: 4) 将团体治疗的一些价值描述为“练习新技能……其他成员以及从业者的反馈和见解……建模的机会”。 然而，治疗小组的成员几乎没有团队的特征； 团体咨询的目的是实现个人进步，而不是共同目标。 科里的解释表明了这种差异的线索：“团体教练员的作用是促进成员之间的互动，帮助他们互相学习，协助他们建立个人目标，并鼓励他们将自己的见解转化为个人计划，从而实现个人目标。” 涉及在团体之外采取行动”（Corey，2004，强调强调）。 相比之下，团队教练强调团队内的集体目标和行动。
与理论和传统的关系
虽然体育运动中的团队教练与运动心理学密切相关，作为证据和哲学基础的来源（Weinberg＆Gould，2007），但这些并不一定为理解工作场所的团队教练提供基础。 体育教练方法在多大程度上可以转移到工作场所引起了激烈的争议。 Katz (2001) 指出了这两个角色之间的一些根本差异：
•体育教练就是为了胜利！ 击败竞争对手； 工作团队更加注重合作与协作。
•体育教练需要大量的练习，以实现周期性的短暂爆发的出色表现； 工作场所的教练通常是为了实现持续、长期的绩效改进。 （例外情况，类比可能更有效，包括紧急服务和军队。）
•教练只是工作场所团队绩效的众多影响因素之一——资源可用性、团队结构和任务设计都发挥着同等甚至更大的作用。
根据 Keidel (1987) 的观点，运动队中存在三层相互依赖关系：
1) 混合，其中团队表现是个人表现的总和（例如棒球或板球）
2）顺序。 团队绩效依赖于个人绩效和精心策划的绩效的混合（例如
足球）
3）互惠。 团队表现大于个人表现的总和（例如篮球）。
等效的工作团队可能是： 销售团队，每个人都独立工作； 装配制造，工作从一个工厂传递到另一个工厂； 跨职能工作组，所有团队成员持续参与。 使用错误的类比，或者只部分适用的类比，可能会破坏团队的绩效。
团队教练与绩效教练相关，因为团队有必须实现的目标。 目标清晰度通常被视为绩效教练的核心，尽管 Megginson (2007) 和 Clutterbuck (2008) 强烈认为目标焦点过于狭窄会产生功能障碍。 与个人一样，团队也存在各种潜在或实际的障碍，阻碍他们发挥绩效潜力。 这些包括：
- 社会偷懒的趋势（Ringelmann，1913）
- 目标的优先顺序不明确
- 领导失误
- 集体的自我限制信念。
团队教练的任务包括帮助团队识别绩效障碍，设计适当的策略来克服这些障碍，并创造时间和动力来实施这些策略。 它还涉及刺激围绕个人和集体行为的公开对话，这有助于提高绩效和不良绩效。
所有存在时间不短的球队都有一段历史。 成员还可以将自己的历史（或包袱）从组织内部或外部的其他团队导入到团队中。 对自己和他人的历史及其对协作行为的影响的认识可能较低。 心理动力学对话可以帮助团队认识、接受或挑战以及管理这些历史。
认知行为方法有时在团队教练中与激励过程相关联，通过识别和消除不利于实现集体目标或协作的行为，或嵌入有利于实现集体目标或协作的新行为。 这里的一个具体应用是团队内教练和共同教练行为的发展。 因为有效的教练是一项双方同意的活动，所以它需要作为教练的直线经理和作为受训者的其他团队成员在态度和行为上发生转变。 （实际上，大部分教练也可能在团队内的同事之间进行。）同意并实施适当的反馈系统是行为改变过程中不可或缺的一部分。
然而，认知行为方法在帮助团队制定更严格的决策过程方面也可以发挥作用。 “群体思维”是团队环境中持续存在的危险（Janis，1972）。 对于高层团队来说，实质性决策的频率也与团队（和组织）绩效相关（Mankins & Steele，2006）。 有效的决策需要挑战合理化并提高对思维中心理陷阱的认识——例如，我们倾向于对具有强烈情感影响的事件赋予更高的重要性（Hammond，2006）。
以解决方案为中心的教练和积极心理学
这些方法为团队教练方法提供了另一种视角。 以解决方案为中心的团队教练帮助团队从经验中提取事情进展顺利时其行为和流程的优势和特征。 她/他使用以下问题：
•在这个灰暗时期有哪些积极的时刻？
•发生了什么事情让他们变得不同？
•我们可以从这些亮点中学到什么来帮助我们以不同的方式解决这个问题？
•你怎样才能创造更多这样的时刻，使它们成为主导主题？
•如果您已经解决了问题，您和其他人会做什么？
家庭治疗的学科（Nichols & Schwartz，1991）也可以通过将注意力集中在团队内部的系统以及团队与外部世界的互动上，为团队教练过程提供信息。 与家庭治疗师一样，团队教练帮助团队认识到原本可能不明显的互动模式，并帮助团队建立新的行为规范，这可能对整个团队系统产生积极影响。 这里最明显的应用之一是克服参加过行为培训计划（例如教练技能）的团队领导者经常遇到的问题 – 团队成员可能会对新行为产生抵触，结果是领导者 很快就恢复到以前的样子。 将变革视为团队变革，而不是领导风格变革，并从系统角度解决团队问题，可以提供一种强有力的手段，确保新领导者的预期行为得以坚持。
团队教练还可以应用与团体治疗相关的大部分知识。 治疗和教练通常有所不同，前者强调认知和行为功能障碍，后者强调建立现有能力； 在团体治疗和团队教练之间可以观察到这种广泛的差异。 然而，许多团队确实表现出功能失调的行为，特别是在冲突、群体思维、集体回避或妄想、抵制变革、防御行为等方面（Corey、Covey、Callanan 和 Russell，1992）。 团体治疗有完善的流程来管理所有这些问题。
在发展教练中，目标是自我意识。 集体自我意识是一个更复杂的概念，它需要整合自我认识和关于其他团队成员的恐惧、动机、野心和情绪的知识。 通过对话和相互反馈来提高集体意识，团队教练使团队能够进行系统的、可持续的变革。 团队教练与发展教练一样，都注重协助发展水平或阶段之间的过渡。 发展教练结合了个人成熟模型（例如 Erikson，1974；Kegan，1982），而团队教练则帮助团队实现集体成熟的转变。 最常见的模型是塔克曼和詹森（1965，1977）的形成、风暴、规范、表演和休会。 然而，该模型似乎仅与寿命有限的项目团队或其他类型的新团队的早期阶段相关。 似乎没有一个与稳定团队的成熟度（也可能是衰退）相关的实质性模型。
评估
关于团队教练的循证文献的缺乏使得很难进行实质性的评估。
一些观察家对团队教练作为一种类型的有效性提出质疑，认为它只不过是促进或团队发展，而教练的本质部分在于它是一个个人过程。 依次考虑这些论点，我们已经讨论了团队指导和协助之间的一些显着差异。 这些区别的有效性仍有争议。 可以提出这样的论点，例如，两个角色之间有足够的相似性来描述辅助教练风格的子类型，或者辅助教练风格。 至于教练是否只能是一个个人过程，McNicoll（2008）等人描述了有趣的团体同伴教练形式。 团体监督也可以被视为教练的一个成熟的类比（Hawkins & Smith，2006）。
团队教练对教练的要求很高，因为需要同时管理教练过程和团队成员的互动。 避免常见陷阱需要相当多的技能，例如：
- 承担团队领导的角色或职责。 一个无能的领导者可能会将困难的任务或决定交给教练。
- 颠覆现有的群体规范或思维模式
- 建立依赖性——亲密程度和互动频率可以逐渐创造条件
球队指望教练来解决问题。 相反，团队教练应该从一开始就专注于帮助团队学习如何自我指导。
虽然一对一教练现在已被广泛接受的道德实践准则，但团队教练作为一种相对较新的工作场所纪律，其道德规范却不太明确。 研讨会中出现的一些道德问题包括：
- 在个人教练中，客户的福祉通常优先于组织的福祉。 但是教练如何平衡个人的福利与整个团队的福利呢？
- 团队设定了非常具有挑战性的目标，这需要长时间的工作。 教练可以看到这对一些团队成员的家庭生活和健康产生了负面影响。 该团队表示，他们准备在一段时间内忍受这些条件，因为该项目备受瞩目，并且对他们的职业生涯有利。 然而，教练怀疑有些人之所以同意这种观点，是因为他们不想让同事失望。
- 什么时候建议解散一个功能失调的团队是合适的？ 我们什么时候应该尝试通过教练来解决这个问题
- 什么时候不适合承担团队教练任务？
- 团队领导对团队具有操纵性和不诚实。 教练知道他的真实意图，但球队却不知道。
- 教练很清楚存在一个严重的问题，而团队正在回避这个问题； （例如，拥有独特知识或特殊客户关系的关键成员的功能失调行为）。 队长警告教练不要解决这个问题，但他/她知道如果不解决这个问题，球队就无法取得真正的进步。
这些困境的答案并不总是直截了当的，特别是考虑到团队教练任务涉及多个利益相关者。
团队教练的性质、背景、内容和技能基础仍在不断发展，很难预测最终会出现什么标准。 迫切需要进行实证研究来确定团队教练的角色和界限、有效发挥该角色所需的最低能力和经验以及在合同、流程管理和评估等领域的良好实践。 团队教练可能是教练领域的最新成员，但它正在快速成长！
