介绍
在文化影响被认为与客户的个人和职业发展特别相关的情况下，跨文化（或跨文化）教练已成为一种独特的实践。 需要跨文化教练干预的文化问题本质上可能是全球性的，例如，一家公司跨越国界扩张到几乎所有指标都“陌生”的文化环境中； 或者它可能像员工从公司的一个部门调到另一个部门一样狭窄。 跨文化教练的实践可以在个人、团体或组织层面上进行。 本章描述了跨文化教练实践是如何出现的，并探讨了与其他形式或类型的教练的相互关系——矛盾的是，所有的教练都是跨文化的——而且没有。 关于未来，主要主张是高影响力的跨文化教练需要参与社区、组织和团体环境中的不确定性、变化和复杂性。 特别是，教练可以帮助客户接受和管理可能破坏积极变革和成长的核心悖论。
跨文化教练常常仅仅因为环境在某种程度上是“跨”、“多”或“跨”文化这一事实而发生。 一些常见的例子包括：
- 并购（跨境或国内）
- 合资企业和联盟（跨境或国内）
- 外派任务
- 多元文化团队
- 国际项目（商业、援助、教育等）
- 内部重组
- 工作从一家公司转移到另一家公司，或者从一个部门转移到另一个双文化或混合背景的客户教练等。
跨文化教练的一个假设是存在多种现实，并且上述每个类别中的每种情况都需要独特的方法。 不存在“七步走——一刀切”的模式。 教练对话成为一种可以突出情境力量而不是被忽视的手段。
全球化带来的人员和资本流动导致文化问题日益突出。 这种跨文化互动转变的最新表现是巴西、俄罗斯、印度和中国等所谓“金砖四国”国家（Goldman-Sachs，2007）和其他新兴经济体的快速经济扩张。 这些国家不仅是世界舞台上的新参与者（特别是在并购方面），而且还拥有与美国和西欧等传统经济强国截然不同的独特文化。 此外，全球人民作为难民和移民的不断流动增加了许多在长期历史上相对单一文化的国家劳动力的文化多样性。
结果是，在 21 世纪初，教练——尤其是高管和商业教练——已经成为一种必然的跨文化实践。 然而，许多教练很少或没有具体的知识、模型、技术或评估工具来帮助他们应对他们所属的跨文化实践的现实。 这并不奇怪，因为跨文化教练的既定模型很少存在。 2003年，罗辛斯基出版了《跨文化教练》，邀请教练、组织和个人客户将文化视为优势而不是障碍。 他为教练提供与客户一起使用的工具和方法，以利用文化差异促进个人、组织、社区和社会的发展。 他的贡献的新鲜之处在于将文化视为教练有效性的关键影响因素。 他汇集了不同学科的知识，为教练的实践奠定了坚实的基础。
从那时起，其他文本通常通过专门的章节对教练中的文化视角给予一定的关注（例如Drake，Brennan，＆G0rtz，2008；Morgan，Harkins，＆Goldsmith，2005；Passmore，2006；Morgan，Harkins，＆Goldsmith，2005）。 斯托伯和格兰特，2006）。 另一篇特别关注教练文化问题的文章是 Law、Ireland 和 Hussain (2007) 的文章。 最近，Moral 和 Abbott（2009）为国际教练实践提供了组织背景，寻求将文化与传统和新的教练主题交织在一起。 然后，教练文本和教练培训计划逐渐认识到文化视角的重要性。
早于专门针对教练的文献，跨文化主义者如贝内特（Bennett，1993，1998）； 霍夫斯泰德（1997）； Trompenaars 和 Hampden-Turner (1998) 以及其他人提供了丰富的信息，国际上工作的教练可以并且确实可以借鉴这些信息。 Adler（2008）还从组织角度为国际商务领域的教练提供了丰富的资源材料和模型，特别关注性别问题。
跨文化心理学和管理研究人员强调认知、行为和情感因素在理解和管理跨文化情境的压力和复杂性方面的相互作用。 Earley和Ang（2003）介绍并探讨了“文化智力”的概念，它描述了一个人的（1）文化差异知识； (2) 改变行为以适应差异的能力； (3) 根据文化差异知识和改变能力改变行为的动机。 同样，Ward、Bochner 和 Furnham（2001）解释了如何通过认知、行为和情感方面的相互作用来概念化与新文化互动的心理影响。 对于协助客户应对文化复杂性的教练来说，这是有用的知识。
在不断扩大的跨文化教练领域中出现了许多悖论。 一是跨文化教练干预的选择本身就揭示了对文化的认识水平，这可能使得这种针对特定文化的干预变得不必要。 另一个悖论是，将干预措施贴上“跨文化”的标签可能会削弱其有效性，因为这可能会分散人们对影响变革过程的其他强大因素的注意力。
文化的定义方式多种多样，以至于几乎无法定义。 Trompenaars 和 Hampden-Turner（1998：6）认为这是“一群人解决问题和调和困境的方式”。 Schein（1999：29）将其定义为“一个群体通过其历史学到的所有共享的、想当然的假设的总和”。 Hofstede (1997: 5) 将文化定义为“将一个群体或一类人的成员与另一群体或一类人的成员区分开来的集体思维规划”。 对外，它表现为符号和文物。 从内部来看，它存在于根深蒂固的潜意识假设以及思维、感觉和行为模式中。 文化不是静态的； 文化互动不可避免地导致互动群体的文化发生某种程度的变化。 有些变化是巨大的； 其他人是难以察觉的。 跨文化教练的不确定性和实践反映了文化概念本身的混乱和混乱。
另一个悖论是所有的教练都是跨文化的。 然而，没有一种教练是跨文化的。 也就是说，每个人的个人身份在一定程度上受到他或她所交往的群体文化的影响。 因此，任何类型的教练工作都会或隐或显地触及所涉及的各种文化影响（团队、家庭、社区等）。 在另一个极端，可以说教练永远不能被贴上“跨文化”的标签，因为影响教练参与的因素太多，只关注文化是没有意义的。
在选择“跨文化教练”代替其他类型的教练时，一个常见的隐含假设是，以某种方式可以将文化作为一个变量孤立出来，并在制定发展和变革策略时单独对待它。 虽然在某种程度上这是可能的，但从另一个角度来看却不是。 整体的、整合的、情景的教练观表明，文化与各种认知、情感、行为、结构和其他影响有着千丝万缕的联系。 这些困境或矛盾的事实没有解决方案。 这是一个接受跨文化教练的基本悖论的问题：
- 有时有必要且可能明确地、主要地将文化作为教练中的变量和影响（包括对其进行衡量并在文化的基础上进行概括）——换句话说，“进行”跨文化教练；
- 进行跨文化教练在理论上是可疑的，并且可能非常危险。
坚持这一悖论对于有效的跨文化教练至关重要。 当出现以下情况时会出现困难：
- 教练通过他或她自己的专业知识和对文化的兴趣将注意力集中在文化上，而实际上可能还有其他问题和变量需要注意。
- 客户或组织对文化因素视而不见，并选择了不适合文化或无法利用文化观点和资源的教练干预措施。
- 教练在文化问题方面缺乏足够的技能、经验或知识，无法在教练参与中识别、探索和利用文化。
- 文化刻板印象以复杂的刻板印象的形式被调动和无意中强化（Osland、Bird、Delano 和 Jacob，2000）。 这一点很关键，将在下面的文化测量讨论中讨论。
将文化融入个人和组织变革的整体方法中的教练方法正在受到青睐。 Ken Wilber 的整体模型（Armstrong，2009；Wilber，2000）已被有效地用于定位跨文化教练。 积分模型在 2×2 矩阵上确定了四个象限（见图 23.1）。 文化是放在内部的！ 集体象限。 在整体教练中，教练将围绕四个象限进行教练对话。
具体特点和目标
跨文化教练的决定性特征是假设文化对个人和团队的绩效、发展和满意度具有重大（且可能是积极的）影响。 这些影响在认知、行为和情感领域相互作用，教练的任务是与客户全面合作，帮助他们实现更令人满意、更富有成效的未来（Abbott、Stening、Atkins 和 Grant，2006）。 除了这一假设之外，文化动员方式的实践也可能有所不同。
跨文化教练与其他方法相结合，具有情境性，并以行动学习原则为基础（Abbott & Grant，2005），似乎为在许多方面实现个人和团队发展提供了机会。 行动学习模型如图 23.2 所示：
虽然第一到第五阶段是线性的，但实际上该模型更加流畅。 在跨文化教练中，流畅且动态的行动周期至关重要，因为它为客户（个人、团队、组织）提供了一种调整和适应复杂多变环境的机制。 教练课程中定期的反思可以为客户提供宝贵的机会，让他们在不断变化的文化背景下退后一步审视自己——他们的感受、想法和行为。 这种反思是为实现预期结果而进行规划和采取行动的宝贵动力。
与培训不同，跨文化教练提供了持续的机会来完成行动学习的第 3 和第 4 阶段——基于增强的情境意识而计划的行动。 找出通过创造性协同效应促进差异化的行动策略需要时间和深入讨论。 团体训练的情况并不总能提供这样的机会。 在客户采取行动之后，教练课程为客户提供了进一步采取行动的机会，然后就发生的事情进行创造性对话（反馈和反思 – 阶段 5）。 然后，持续的教练过程将客户带入进一步的发现、意识提升、行动和反馈/反思的循环。 通常，跨文化教练干预将在六到十二个月甚至更长的时间内进行八到十二次课程。 时间框架相对较长的原因是，文化通常是一个潜在的变量，与客户体验的各个方面交织在一起。 这个级别的工作很复杂，需要在行动学习周期的各个阶段进行高度的实验。
跨文化教练需要一种语言来帮助客户理解他们的故事，并以一定程度的深度和复杂性讨论文化影响。 尽早建立这样的词汇表有助于以后处理复杂的情况。 文化测量框架的目的之一是提供用于讨论差异的术语。 许多不同的跨文化主义者和价值观研究人员以各种方式测量了文化价值观、维度和取向（例如，Hofstede，1997，2001；Kluckhohn，1967；Schwartz & Bilsky，1987；Trompenaars & Hampden-Turner，1998）。 Hofstede 的五个维度（以前的四个维度）源自对 20 世纪 60 年代 IBM 办公室的调查。 它们通常用于跨文化领域——包括教练。 尺寸为：
1.权力距离（高/低）
2.不确定性规避（高/低）
3.个人主义与集体主义
4.男性气质与女性气质
5.长期与短期方向。
同样，Hampden-Turner 和 Trompenaars（2000）确定了七个共同维度，人们在应对群体和社区面临的共同挑战时往往会有所不同：
- 普遍主义与特殊主义
- 个人主义与社群主义（社会责任、和谐关系、合作）
- 情感文化与中性文化
- 特异性与扩散
- 获得的地位 v. 既得的地位
- 内部方向 v. 外部方向
- 顺序时间 v. 同步时间。
他们提倡文化协同的概念——寻求调和二分法而不是认为它们是不相容的。 寻求协同效应是跨文化培训的常见方法，但在实践中，在有限的时间范围和既定的培训议程内很难实现。
Rosinski（2003）提供了一个文化取向框架（COF），它将各种文化测量方法提炼成“对教练友好”的取向列表。 该调查问卷很简单，可以在线获取。 受访者只需对他们认为当前针对每个项目的倾向进行评分即可。 例如，受访者可能表现出高度的个人主义倾向，而不是集体主义倾向。 他们还表达了自己的偏好取向； 也就是说，调查问卷分为“当前”方向（在某种程度上由上下文决定）和“首选”方向。 尽管 COF 有固定的类别和维度，但 Rosinski 解释说，教练可以根据具体情况与客户合作，开发适合时间、地点、人员和当前问题的新的、更合适的维度。
在构建各种测量工具时，方法是从不同文化的大样本中收集数据，然后使用先进的多元统计分析来识别代表文化维度、取向或价值观的因素。 理论上，可以对团体文化进行一些测量，随后可以将其用于与其他团体进行比较，并作为变革过程的基线（例如通过教练计划、组织变革过程）。 另一个悖论出现了。 以这种方式量化文化的前提是，它作为一种影响力是可以被孤立的。 一旦被隔离，理论上就可以“处理”。 有了这个假设，我们可能会错过或低估文化的内在本质。
关于“最好的”文化衡量体系存在着激烈的争论。 虽然从学术角度来看很有趣，但它们对于那些在当地从事文化工作的人来说并不太有用。 价值观和文化充其量只是模糊的概念，永远不会有一个完美的体系。 然而，对于跨文化工作的教练和客户来说，文化方向和维度可以成为有用的路线图，始终记住地图不是领土。 跨文化工作的教练需要做出自己的决定，并准备好与客户进行创造性的、混乱的、试探性的和持续的对话，以帮助理解正在发生的事情。
Hampden-Turner 和 Trompenaars (2000) 将不同的文化方法视为彼此的镜像并具有非常动态的互动。 他们在“x”和“y”轴上绘制了成对的维度，并表明变量的相互作用是增长和发展潜力所在。 通过进一步发展创意协同效应的理念，可以以促进矛盾思维并引导客户采取更具创意的方法的方式来描述方向和维度。 使用常见的二乘二矩阵有助于此过程。 Berry (1997) 提出的一个总体性的二乘二矩阵说明了该矩阵在处理跨文化问题时支持“与”而不是“非此即彼”方法的价值。 图 23.3 说明了接触不同文化的人可以做出的选择。 贝瑞的背景是跨国界的文化适应。 该模型同样适用于组织合并和其他跨文化情况。
Berry（1997）观察到，实现顺利文化适应的最佳方式通常是通过整合主义方法，而不是同化、分离或边缘化。
当外籍人士有兴趣在与其他群体的日常互动中保持其原有文化时，融合就会发生。 因此，在一定程度上保持了文化完整性，同时外籍人士寻求作为更大的社交网络的组成部分参与其中。
同化与融合相反，是指个人不希望维持自己的文化身份，而是寻求对东道国文化的认同和同化。 对于外籍人士来说，这有时被称为“本土化”。
分离是指个体重视保留其原始文化并试图避免与东道国文化互动。 这种立场对于可能形成飞地（特别是在艰苦岗位上）的外籍管理人员来说很常见。 最近在中美洲开展的一项教练研究中，外籍经理人的样本就证明了这一点（Abbott，2006 年）。
边缘化是当人们对文化维护几乎没有可能性或兴趣（通常是由于被迫文化丧失）并且对与他人建立关系几乎没有兴趣（通常是由于排斥或歧视的原因）时所采取的策略。
在文化适应研究中，整合被认为是最成功的策略。 边缘化程度最低； 同化和分离策略处于中间状态（Berry，1997）。 几乎每一项研究都发现了这种模式，并且存在于所有类型的文化适应群体中。 组织环境中的发现是相似的。 尽管会有例外，但这对于跨文化工作的教练来说是有用的信息，可以帮助客户在不同的环境中提高认识、做出选择并设计有效的行动。
在工作环境中，哈里森评估悖论图（Harrison & Harrison，2008）是一种试图通过悖论理论促进对立面和解的工具。 该工具更多地是为高管招聘和工作匹配目的而设计的，而不是跨文化工作本身，尽管作者重视其在中国的成功所证明的跨文化应用。 该工具还在二乘二矩阵的两个轴上描绘了明显矛盾的变量。 哈里森方法利用悖论理论，借鉴了荣格、弗洛伊德等人的著作（Harrison & Harrison，2008）。 根据悖论理论，我们的生活涉及一系列悖论——列出了十二个。 每个悖论都是两类特质之间的关系：“温柔”特质和“动态”特质。 大多数特质悖论与上述跨文化测量系统中列出的配对维度相似。 十二个特质中的六个是：
- 某些 v. 开放/反思
- 分析性与直观性
- 强制与温暖/同理心
- 权威性与协作性
- 有组织性与灵活性
- 坦率诉外交。
对构成悖论的两个特征都保持强势被称为“平衡的多才多艺”。 如果行为范围仅延伸到悖论的“动态”方面，则称为“攻击性不平衡”。 如果范围仅延伸到悖论的“温和”方面，则称为“被动不平衡”。 失衡有一些适得其反的倾向。 这两方面的行为范围较小被称为“平衡不足”——具有适得其反的倾向（图23.4）。
图 23.5 给出了与“确定性”和“反思性/开放性”特征相关的平衡多功能性的示例。
提出这个工具的目的并不是要论证它在识别普遍悖论方面的科学准确性。 事实上，针对跨文化教练干预提出的“多元宇宙”（James，1907）立场表明，固定悖论列表的概念没有什么意义。 理想情况下，在每种情况下，参与者（客户和教练）将通过对话构建相关的悖论。 其价值在于向教练建议他们使用自相矛盾的表征而不是二分法来测量文化维度。 例如，可以表示个人主义/集体主义二分法（见图 23.6）。 本章稍后将举例说明如何将其应用于教练情况。
在悖论理论的帮助下，通过教练来利用差异可以将文化维度从二分法重新构建为可以结合在一起和综合的方向，以开发在特定情况下对客户最有利的方法。
即使没有测量，跨文化教练干预也可以有效地引入一种语言来发现和命名可能有文化基础的问题。 跨文化文献中经常提到的一个观点是，人们常常忽视文化的本质和文化对其生活和组织的影响。 本身精通文化的教练可以提出一些问题，鼓励客户至少将文化视为一个因素。
教练的角色以及与客户的关系
跨文化教练的一个关键作用是帮助客户注意到文化在复杂多变的环境中的潜在影响。 行动研究框架将教练定位为关系中的积极参与者，而不是被动的观察者或仅仅是反映客户世界的人。 教练提出的问题以及对教练过程和方向的选择都会有自己的文化偏见。 因此，教练参与自我发现和发展的过程至关重要。 然后，他们在与客户合作时需要适当明确自己的偏好和偏见，并对这些力量的运作方式进行非常自我的分析。 阿博特等人。 (2006: 306) 建议跨文化工作的教练应该具备（除了普遍接受的教练能力之外）：
1.对客户和东道国文化的良好欣赏
2.教练对自身文化背景的自我认知
3.文化适应和涵化的个人经历
4.熟悉跨学科的跨文化理论和研究。
如前所述，跨文化工作的教练可能会使用某种文化衡量工具。 在培训项目中，参与者可以了解文化差异，并希望提高对自己是谁、在哪里以及与谁在一起的认识和理解。 除此之外，教练的作用是探索悖论的重构和管理，以产生创造性的综合并为行动提供信息。 教练的工作主要是鼓励客户发展叙事，其中包括文化意义的构建和塑造未来，捕捉尽可能多的不同维度和角度。 简而言之，教练可以帮助使复杂性变得清晰。
案例研究：拉斐尔·卢兹
以下案例研究说明了跨文化教练如何在实践中发挥作用，并强调了悖论框架如何帮助案例概念化和发展。 该案例研究的是一位在中美洲一家欧洲跨国公司工作的中美洲经理（拉斐尔·卢兹（Rafael Luz，化名））。 拉斐尔的教练项目是 15 个行动研究博士研究项目之一，旨在研究高管教练如何促进外籍人士的文化适应（Abbott，2006）。
拉斐尔·卢兹 (Rafael Luz) 在担任金融和信息技术领域的中层管理项目职务期间开始了他的教练计划。 拉斐尔曾任国家航空公司运营和行政经理。 他拥有美国大学工程学位和中美洲顶尖商学院的 MBA 学位。 教练计划包括七次为期一到两个小时的课程，历时十一个月。
拉斐尔对自己作为金融和信息技术专家的局限性感到不满。 他有兴趣发展自己的职业生涯并最终成为一名总经理。 早期的教练对话让拉斐尔有机会讲述他过去作为经理在当地文化中的成功，以及他在新文化（美国）中的学术和技术成功。 不断发展的叙述包括将他的职业生涯重塑为跨国公司的管理流，或许还延伸到本地公司的管理领域。 文化深深地融入到教练计划的每个要素中。 没有使用测量工具。
拉斐尔明确了他的目标，特别是他对提高沟通技巧的兴趣：
RL：我并不认为这是一个弱点，但我想加强的一个领域是沟通。 我不认为自己在内容上有问题。 它更多地将这些想法外化给其他人。
GA（教练）： 您反馈说您的细节太多，并且您还说您喜欢细节？
RL：但如果我可以转让的话，我愿意用它来交换。
这是关于公司文化的讨论的切入点，进而延伸到关于国家文化和沟通方式的更一般性的讨论。 公司高层文化倾向于以最少的前期细节进行直接沟通。 事实上，细节是拉斐尔的一大优势。 在跨文化方面，这可以表现为直接和间接沟通的二分法（通常被列为文化取向）。 教练可能会集中精力促使拉斐尔变得直接，远离他喜欢的提供大量信息的风格。
从悖论框架来看，这可以稍微不同地概念化——作为直接性和细节的两个相关且相互冲突的变量（见图23.7）。 教练对话是一个可以梳理和探索情境变量的地方，因此任务是与拉斐尔一起弄清楚情境中可能发生的事情，然后帮助他利用每个人的潜力来最大化另一个人的价值 以协同的方式。
拉斐尔似乎很注重细节，但不太直接。 经过探索，我们发现拉斐尔实际上对直接性相当满意——但最初他认为这是对他在金融和技术领域管理庞大而复杂的细节的独特才能的权衡。 尽管这是他准备做出的一种权衡，但它并不有吸引力。 从上下文来看，拉斐尔没有提出足够直接的问题来弄清楚在特定时间点到底需要多少细节。 他面临的挑战是在对话的前端使用直接的方式来提取上下文中所需的细节。 文化问题是，在他之前的管理职位中，人们期望演示者能够提供大量细节。 从组织上和某种程度上基于文化的新假设是，人们期望相对较短的前期交付，然后进行多次交流，以了解初始演示背后的细节层。
教练的重点不是在细节上削弱拉斐尔的实力，而是通过利用不同类型的直接性来验证和管理这种实力。 教练课程致力于管理细节，使其能够快速交付，并在最需要的时候重点关注。 这种方法促进了以超越传统文化协同方法的动态方式“利用差异”。
与理论传统的关系
跨文化教练不能单独存在。 Abbott 和 Rosinski（2007）概述了“全球教练”如何融合跨文化视角和其他视角、流派或教练传统。 以下是 Rafael Luz 跨文化教练中不同流派如何运作的四个例子。
心理动力学教练
文化的影响往往深深植根于潜意识中。 教练关系具有很高的移情和反移情潜力——带有文化色彩。 该教练是一名外籍人士，其形象与国内的外籍管理团队没有什么不同，因此可能被客户视为跨国公司规范的代表。 教练面临的挑战是尽可能意识到可能发生的任何转移，并在教练对话中处理它。
认知行为教练
从根本上来说，拉斐尔的教练计划是一个行为改变的过程。 该过程的一部分是与拉斐尔一起接受培训，如何用直接答案回应直接问题，以及如何提出直接问题，以加强他与外籍高级管理人员的互动。 拉斐尔需要进行认知重构，以帮助他从“管理复杂细节的直接沟通是不相容的”假设转变为“直接交互式沟通可以非常有效地管理和沟通复杂细节”的新假设。
认知发展教练
教练过程具有很强的发展方面。 这些谈话鼓励拉斐尔更加客观地看待自己，即走出技术金融专家的角色，从更高更广的角度审视自己的潜力和未来。 教练期间的转变可以被解释为基根成人发展模型中管理者从第三阶段扩展到第四阶段的典型表现（Berger & Fitzgerald, 2002; Kegan, 1982, 1994）。 伯杰和其他人讨论了教练计划如何能够有效地促进体验式学习以及相关的认知发展增长。
积极心理学和以解决方案为中心的教练
教练方法将关注优势与开辟与这些教练类型一致的新可能性结合起来。 拉斐尔对细节的把握被描述为一种需要管理的资产，而不是被低估。 同样，教练也从拉斐尔的背景中汲取了直接沟通的优势。 然后，接下来是一个非常务实的背景过程，将这两种优势结合在一起，找到一个最终带来巨大红利的解决方案。
教练课程致力于验证拉斐尔的独特性，并让他设计自己的未来。 最初，该公司似乎认为拉斐尔是该地区人的刻板印象，他埋头于细节，无法在高水平上快速决策。 教练对拉斐尔过去、现在和未来的认可和评价帮助他克服了人们的看法，并为自己塑造了一个很少有人想象的角色。
教练对话关注了拉斐尔过去在拉丁商业环境中的成功，并将他未来的发展建立在与他所在组织文化的成功整合之上（与贝里的整合主义战略一致）。 这种方法充实了罗辛斯基的立场，即将文化视为个人和职业发展的机会而不是障碍，并且与积极心理学原理非常一致。
评估
跨文化教练很难作为一种背景或一种类型来评估。 当教练使用与 Wilber (2000) 积分模型一致的方法整合文化视角时，文化可以被概念化并作为变量动员起来，并成为教练及其客户的强大盟友。 然而，当文化被视为一个可以操纵或改变的独立或固定变量时，它可能是无益的，甚至是有害的。 在这种形式下，文化可以用来合理化、借口、支配、美化甚至驳回客户发展的各个方面。 面临的挑战是要注意文化产生重大影响的潜力，但要以非常开放的态度对待文化如何在客户的情况中发挥作用。
成功管理跨文化环境中经常出现的差异在于管理悖论，而教练可以鼓励客户采取协同方法来应对这些相互冲突和令人困惑的挑战。 它可以帮助他们在一定程度上理清复杂的情况，并帮助他们做出更有效的决策。 在最坏的情况下，跨文化教练可能会边缘化文化并关注文化差异的“问题”。 通过引入和验证严格的测量系统，它可能会在不知不觉中成为延续刻板印象的工具，这些系统允许甚至鼓励对人们在文化上的差异进行简单化的解释。 在最好的情况下，跨文化教练是一个受启发的行动学习过程，突出了通过对话和客户行动来探索和动员文化的背景。 借用和构建适当的术语，为客户生活中出现的实际问题赋予生命力。 通过叙述鼓励客户以更广泛的视角了解他们是谁以及他们在个人、组织、社区和全球范围内所做的事情。
最后一点，跨文化研究和跨文化教练领域很大程度上是由西方思维和商业实践驱动的。 直到最近，教练才开始在亚洲、南美、中东和东欧占据重要地位。 而且，本章所引用的跨文化研究者一般都是受过西方传统教育体系教育的人。 在跨文化研究和教练领域，出现了不同的声音。 这种多样性将增强跨文化教练的未来。 方向是让参与者在内部文化背景下创作故事，而不是由外部“专家”进行解释，这些“专家”声称携带着明显普遍的文化模式或思维、感觉和行为的知识。
