介绍
持续专业发展的核心是持续的个人发展，我们自身的发展贯穿于我们实践的各个方面。 当这种情况发生时，每个教练都成为一名老师，每一条反馈都是新学习的机会，产生支持行动、反思、新理解和新实践平衡循环的实践。 在其他地方（Hawkins，2006；Hawkins & Smith，2006），我们已经说明了为什么我们相信监督是教练、导师和顾问持续个人和专业发展的一个基本方面。 监督提供了一个受保护和有纪律的空间，教练可以在其中反思特定的客户情况和关系、他们在其中引起的反应和模式，并且通过在监督中改变这些，可以使受教练者、客户组织受益匪浅。 以及自己的专业实践。
教练和指导是过去十年中飞速发展的领域（Jarvis，2004）。 Berglas（2000）估计，美国至少有 10,000 名职业教练为企业工作，并预测到 2007 年这一数字将超过 50,000 人。尽管如此，在教练监管发展的前 20 年中，教练监督的缺失仍然引人注目。 一个新的职业，但在世纪之交，它开始受到一些重要作家的提倡（参见 Flaherty，1999；Downey，1999）。
在二十世纪初期，很少有教练接受监督，而那些接受监督的教练都是接受过心理治疗或咨询培训的监督员。 虽然我们可以从这些行业和其他职业中学到很多东西，但质量监督的实践时间比教练的历史还要长，但也存在如下所述的危险。
直到2003年，才为教练督导提供了第一次专门培训，2006年，第一本关于教练督导的书出版了（Hawkins和Smith，2006）。
我们在对英国特许人事与发展协会（CIPD）进行监督研究时，探讨了教练监督缺乏发展的原因（Hawkins & Schwenk，2006）。 在与经验丰富的教练的访谈和焦点小组中，我们得到了许多不同的解释：
1.监管涉及的内容不明确
2.缺乏训练有素的主管
3.缺乏对个人发展的承诺，因为这使我们变得脆弱
4.教练员之间缺乏纪律
5.沉迷于扮演帮助他人的角色，而不是接受帮助。
也许所有这些都有一定程度的真实性，完整的答案需要包括这些因素和其他因素。 由于缺乏良好的理论、培训和实践者，许多教练转向教练员、心理学家和心理治疗师寻求监督或监督模式。
互助专业可以互相学习很多东西，但同样重要的是要认识到每个专业群体的基本工作之间的差异，以及因此过度应用某一群体的理论和模型到其他群体的工作中的危险。 其他。 教练拜访咨询师或咨询心理学家进行监督的危险之一是，监督者的专业焦点可能倾向于了解被教练者的心理。 根据他们的定位，主管也可能会关注教练和受教练者的关系，并且可能倾向于更多地关注病理而不是健康！ 最大的危险是，当一种对个人比对组织更感兴趣的基本取向陷入一种未被认识到的倾向时，即认为个人是“坏”或“坏”的受害者。
“冷酷无情”的组织。 在最坏的情况下，这可能会形成一个经典的三角戏剧：“组织是迫害者；组织是迫害者； 教练作为受害者，教练作为救援者”。 教练监督的关键挑战之一是制定自己的监督方法和方法，在学习其他地方开发的方法的同时，可以解决教练拥有多个利益相关者的挑战。
教练督导研究
上述 CIPD 的研究（Hawkins & Schwenk，2006）集中于一些关键问题：
- 什么是教练监督？
- 为什么人力资源专业人士应该对此感兴趣？
- 人力资源专业人士需要了解哪些关于教练监督的知识？
- 好的做法是什么样的？
- 监督如何帮助教练更有效？
这项研究通过多种方法进行：网络调查，我们收到了 500 多名教练和 120 多个组织的反馈； 英国各地的四个焦点小组，其中包括教练买家和经验丰富的提供商； 以及六个致力于将监督纳入其内部和外部教练服务的组织的最佳实践案例研究。
我们发现：
- （教练监督得到了大力提倡，但实践却很差。
- 根据调查，88%的教练组织者和86%的教练认为教练应该具备定期持续监督他们的教练。
- 只有 44% 的教练接受定期持续监督，只有 23% 的组织提供定期持续监督教练监督。
- 在接受监督的教练中，只有 58% 是在过去两年内开始工作的。
- 许多接受监督的人正在向咨询或心理治疗的主管进行咨询还有一些没有接受过监督培训的同行。
- 教练监督方面的培训课程短缺。
- 这是教练监督领域的第一项研究。
- 缺乏具体的教练监督模型和方法。
这种三功能模式与卡杜辛在 20 世纪 70 年代提出的社会工作监督和普罗克特在 1980 年代倡导的咨询监督的三种功能相平行。 Kadushin (1992) 谈到监督的“管理性、教育性和支持性”方面，Proctor (1988) 则谈到监督是“规范性的、形成性的和恢复性的”。
在使用这两个模型多年后，我们发现它们都相当局限于各自的领域，因此开发了我们自己的模型，将三个主要功能定义为发展、资源和定性。 Kadushin 重点关注督导者的角色，Proctor 重点关注被督导者的利益，以及我们对督导者和被督导者参与过程的新区别。
监督的作用和目的
我相信教练监督的作用和目的是强有力地建立在帮助职业的监督领域所开展的工作的基础上，但为了真正支持高管教练议程，一些重要的改变是必要的 。
监督是教练培训过程及其终生持续专业发展的关键要素。 在培训中，严格的监督过程可以帮助受训者将他们在课程中学到的理论和技能与与受训者一起工作的实时体验联系起来。 在研讨会上，我们可以吸收模型并发展能力，但这些本身并不能培养出优秀的教练。 监督为受训者提供了反思的容器，将他们的能力转化为能力，并发展他们的个人和教练能力。
重要的是，监督不仅是为了服务于职业，也是为了满足教练/受监督者、教练所教练的个体被教练者以及雇用教练的客户组织的发展需求。
监管应重点关注的一些关键成果包括：
- 提供教练或导师持续专业发展和行动学习的关键部分（D）；
- 帮助教练或导师培养其内部督导员并成为更好的反思性实践者（D）；
- 为教练或导师提供支持空间，以处理他们从客户那里吸收的内容及其客户的系统 (R)；
- 帮助教练和导师保持诚实和勇敢，关注他们的现状：没有看到、没有听到、不允许自己去感受，或者不说（Q）；
- 有机会了解教练或导师可能需要在何处以及如何向客户推荐更专业的知识帮助（问）。
带括号的字母表示这些结果如何与定性 (Q)、发展 (D) 和资源 (R) 三个功能联系起来 – 参见表 27.1。
监督会议的各个阶段
第 16 章讨论的五阶段教练模型 CLEAR（契约、倾听、探索、行动、回顾）也可以应用于监督或教练教练的阶段。
在这个模型中，主管首先与被督导者就工作的边界和重点签订合同。 然后主管倾听教练希望提出的问题，不仅要听内容，还要听教练的感受和构建故事的方式。 在继续之前，重要的是主管要让教练知道他们不仅听到了这个故事，而且已经“了解”了他们所处情况的感觉。 只有这样，才有利于进入下一阶段； 在促进教练探索新的行动之前，与教练一起探索教练关系和现场监督关系的动态中正在发生什么。 最后，审查流程以及就后续步骤达成的一致意见。
该模型可以根据教练的性质进行不同的开发和利用。 在 Hawkins 和 Smith（2006）中，我们概述了教练的连续统一体（见图 27.1）。 我们认为，所使用的监督形式需要与教练方法相匹配，因此绩效教练需要绩效监督，变革型教练需要变革型监督。 为了说明这一点，我在下面列出了主管在每个 CLEAR 阶段可能采取的不同类型的干预措施，具体取决于他们是进行绩效监督还是转型监督（见表 27.2）。
监理承包
一切形式的监管关系都需要以明确的契约开始，该契约由双方共同创建和形成，也体现了相关组织和专业的期望。 监理合同需包括：
a. 实用性，例如时间、频率和地点； 任何可能允许中断或推迟会议的事情； 以及所涉及的任何付款的澄清；
b. 界限，包括监督与指导或咨询有何不同； 以及任何保密安排；
c. 工作联盟——需要怎样的关系才能让被督导者从督导中获得最大的利益；
d. 会话格式——流程如何运作；
e. 组织和专业背景——监督还需要服务于谁，包括雇用教练的组织、他们的受教练者和他们的组织； 教练所属的专业团体； 以及任何可能认可教练的人。
七眼教练模型：监督过程模型
1985年，创建了更深入的监督模型（Hawkins，1985），后来被称为七眼监督模型。 这已在世界上许多国家和许多不同的职业中得到应用（Hawkins & Shohet，2006）。 自 1995 年以来，与巴斯咨询集团的同事一起，该模型已针对教练、指导和组织咨询领域得到了进一步发展（Hawkins，1995；Hawkins & Smith，2006）。 该模型的目的是提供一整套可以重点关注的不同监督领域以及必要的风格范围。 它基于对事物连接、相互关联和驱动行为方式的系统理解。 它指出了教练对象的系统环境如何反映在教练关系中，以及教练关系的动态如何反映在监督关系中（见图27.2）。 这七个潜在关注领域对于主管和被主管审查他们给予和接受的监督很有用，并帮助他们发现扩大监督实践的方法（见图 27.3）。
1.教练员系统
这里的重点是被教练者和他们给教练带来的问题的内容以及他们组织中更广泛的问题。 它不仅包括受教练者和客户组织需要帮助的问题，还包括如何提出和构建问题。
模式一技能 在这种模式下，督导者的技能是帮助教练准确地回到受教练者身上实际发生的事情——他们看到了什么、听到了什么、感受到了什么——并尝试将这些实际数据与他们的先入之见、假设和感受区分开来。 解释。 帮助教练注意到在他们与受教练者相处的时间范围内发生的事情是有用的，包括他们的到达和离开，因为往往在边界处，最丰富的无意识材料是最活跃的。
2.教练的干预
这里的重点是教练可能做出的任何干预措施以及可能使用的替代选择。 例如，重点可能是教练即将干预并探索可能的选择的情况，包括每个选择可能产生的影响。
模式二技能 教练通常会在促进变革过程中陷入僵局时寻求帮助。 他们经常以“要么！”的形式呈现这种僵局。 或者”，例如：“我应该与这种情况共谋还是面对这个问题？ 主管的职责是避免陷入争论非此即彼的选项的陷阱，而是让教练意识到他们如何将自己的选择限制在两种两极分化的可能性中。 他们可以促进共享的头脑风暴会议，释放精力并创造新的选择。 可以探索这些新选择的好处和困难，并在角色扮演中尝试一些可能的干预措施。
3、教练与被教练者的关系
这里的重点不仅在于受教练者及其系统，也不仅仅在于教练，而是在于他们共同建立的关系。
模式三技能 主管必须创造一种情况，使教练能够站在教练/受训者关系之外，从一个新的角度重新看待它。 中国有句俗话：鱼是最晚了解大海的，因为它们始终沉浸在大海中。
通过这种方式，主管正在帮助教练成为一条飞鱼，这样他们就可以看到他们平时游泳的水。
4、教练
这里的重点是教练，强调被教练者的材料和客户系统的动态正在重新刺激他们，以及他们自己作为记录教练关系表面下发生的事情的工具。
模式四技能 在这种模式下，主管帮助教练解决因与该客户合作而可能触发的任何重新刺激自己的感受。 完成此操作后，可以帮助教练探索这些数据如何对于理解被教练者和客户系统正在经历但无法直接表达的内容非常有用。 然后，教练可以探索他们自己的障碍如何阻碍他们促进受教练者及其系统的改变，以及需要发生什么才能使受教练者和客户组织发生转变。
5、监督关系
这里的重点是主管和教练之间的实时关系。 重点需要包括教练无意识地从受教练者系统中吸收了什么，以及这些知识如何在与主管的关系中发挥作用。 教练可能会无意中以受教练者对待他们的方式对待主管。
模式五技能在这里，主管不仅需要能够关注他们被告知的有关教练系统的信息，而且还需要能够关注房间里的关系中正在发生的事情。 掌握了这项技能后，主管有时可以对所提供材料的教练关系的影响进行初步思考，以阐明教练的动态。 如果巧妙地完成这个过程，可以帮助教练弥合他们对教练关系的有意识理解和教练关系对他们产生的情感影响之间的差距。
6、主管的自我反思
模式六的重点是主管与教练在一起时的“此时此地”体验，以及从主管对教练的回应和他们提供的材料中可以了解教练/受教练者/客户关系的信息。
模式六技能 在这种模式下，主管不仅要关注所呈现的材料及其对“此时此地”关系的影响，还要关注他们自己的内部流程。 主管在聆听教练情境的呈现时，可以通过关注并反思自己的感受、想法和幻想来发现与教练关系相关的无意识材料的存在。 可以对这些内容进行初步评论，并作为可能的指标来显示与受教练者的关系中隐藏的内容。 额外的技能是探索如何以非评判性和推测性的方式与教练分享这一点。
7、更广泛的背景
模式七的重点是教练发生的组织、社会、文化、道德和合同环境。 这包括了解所关注的流程中更广泛的利益相关者群体。 这可能包括客户组织及其利益相关者、教练的组织及其利益相关者以及主管的组织或专业网络
模式七技能 主管必须能够从整个系统的角度来理解系统背景如何影响教练和受训者的行为、心态、情感基础和动机，也影响他们自己。 这项技能是适当关注更广泛系统中关键利益相关者的需求，并了解系统背景的文化如何在教练和主管中造成幻想、妄想和共谋。 要参与模式七还需要高水平的跨文化能力（Hawkins & Shohet, 2006；Hawkins & Smith, 2006）。
使用全部七种模式
在与向其他人寻求帮助以探索教练情况的主管和教练的交谈中，我们发现不同的主管经常陷入主要使用七种工作模式中的一种的困境。 有些人完全关注受教练者的情况，并采取伪客观的姿态（模式一）。
其他人则认为他们的工作是提供比教练更好的干预措施（模式二）。 这通常会让教练感到不足或决心表明这些建议的干预措施与他们之前尝试过的干预措施一样无用。 其他教练报告说，他们向教练对象提出了问题，并在离开监督后认为问题完全是由于他们自己的缺点造成的（模式四）。
只关注过程的一个方面的“单眼视野”总是会导致片面和有限的视角。 该模型提出了一种参与探索的方式，从许多不同的角度看待相同的情况，从而可以创建批判性的主观性，其中一个角度的主观意识与其他主观数据进行测试。
每种监督模式都可以以一种熟练而优雅的方式进行，也可以以无效的方式进行，但无论一个人在一种模式下多么熟练，如果没有能力从一种模式转移到另一种模式，这种技巧就会被证明是不够的。
切换这些模式的最常见顺序是从模式一开始，讨论具体的教练情况，然后进入模式三和四，探索教练关系和教练/督导者中正在发生的事情。 这很可能导致探索教练和主管之间此时此地的关系（模式五和六），和/或使人们意识到更广泛的背景（模式七）。 最后，在获得新的见解并在监督矩阵中创建转变后，注意力可能会回到模式二，以探索教练在下一次训练中可能使用哪些不同的干预措施来在教练矩阵中创建必要的转变。 教练甚至可能会在所谓的“快进排练”中尝试其中一些干预措施（见第 16 章）。 根据我们的经验，我们了解到，如果变革开始在监督中发生，那么它更有可能在教练中发生。
该模型还被用作授权教练（监督的客户）的一种方式，能够对他们所获得的帮助提供反馈，并要求改变重点。 它可以用作教练和主管联合审查监督过程的框架。
主管培训
2002年，关于教练是否需要监督的争论开始发生变化。 一些专业教练机构，特别是在英国和美国，开始主张所有教练都应该接受经过培训和合格的主管的监督。 对此，巴斯咨询集团率先制定了教练和导师监督认证培训计划。
我们最初的信念是，这些职业在监督方面与其他帮助职业有很多共同点，但也有显着不同，特别是因为他们的工作主要集中在个人客户上。 相比之下，基于工作的教练和导师总是至少有三个客户：
- 教练对象
- 他们工作的组织
- 他们和他们的组织之间的关系。
我们的第二个信念是，学习成为一名主管最好是通过行动学习的循环来进行，而不是坐在教室里。 因此，培训涉及大量的三人监督练习，包括一名监督者、受监督者和影子监督者，他们有时在练习结束时，有时在中间，在结构化的“时间”中向监督者提供反馈。 -出局’。 实习导师除了承担这些模块外，还接受经验丰富的导师对他们的 10 个小时的监督，以及两个教程，以帮助他们最大限度地提高个人学习效果。
结论
重要的是，监督不应被视为由具有监督能力的主管进行的活动！ 相反，它应该被视为教练和主管之间的联合活动，确保练习质量不断发展教练的能力和能力，并确保他们为自己正在从事的工作提供充足的资源。
重要的是，监督不仅仅是有经验的监督者将他们的练习方法传授给其他教练的过程。 Hawkins 和 Shohet (2006) 描述了监督在促进学习职业中发挥重要作用的方式。 有人认为：
长期以来，我们将监督的概念简化为一种文化社会化过程，在这个过程中，专业社区的长辈塑造了学徒和新手的实践、行为、理解、看法、感受和动机。
这种监督方法可以将学习限制为受监督者学习主管和教练行业的更高级成员已经发现的内容。 这反过来又会导致该职业变得更加受到既定实践的限制，而不是不断地从客户给教练和教练给他们的主管带来的定期新挑战中自我更新。 （霍金斯和肖赫特，2006：205）
并继续倡导：
如果我们要创建不断更新其文化的学习型职业，那么监督就需要成为协助职业团体学习、发展和文化进化的学习之肺。 这不仅需要关注被督导者和督导者的学习，而且需要提供一个对话容器，新的学习可以在督导者和被督导者之间的空间中出现。 监督的实践方式需要允许学习在三个独特的经验领域之间的相互作用中出现：
客户情况和背景
受督导者的经验和理解 主管的经验和理解
我们经常看到监督被简化为预先存在的“思想”和知识的交换。 受督导者告诉他们的主管他们对客户的已有想法和了解，而主管则分享他们对类似客户已有的了解。 （霍金斯和肖赫特，2006：206）
监督需要成为一个共同创造和生成思维的场所，为客户、教练和主管以及整个行业打造新的学习方式。
作者衷心感谢同事和其他作者 Nick Smith 和 Gil Schwenk 在撰写本章时所做的贡献。 可以通过 Peter 联系作者。
