简介
发展被广泛理解为随着时间的推移而成长和变化，因此被描述为发展的教练旨在支持受教练者做出成长和成熟所需的改变。 然而，在本章中，我们不仅将发展定义为变化，而且将发展定义为变化。 我们认为它必须涉及某种进步和扩展。 正如 Sugarman (2000: 3) 所证实的那样，发展是一个以基于价值的改进概念为中心的概念。 因此，发展教练的本质是假设客户从现在的位置移动到他或她想要的位置，无论这是否与工作环境中的实际改变、针对情绪压力的改变或做出改变有关 对周围世界的理解和反应水平。 为了实现发展，教练不仅要关注解决问题，还要确保通过解决问题来培养客户的能力。
在许多教练文献中，发展教练都是用人的能力和潜力术语来描述的。 例如，Sperry（2002：142）将发展性教练视为教练或经理对员工技能和潜力的认可，并提供在工作过程中发展或使用这些技能的机会。
因此，发展教练可以被视为以技能和绩效为中心的教练的自然发展。 在各种背景下工作的教练已经意识到，随着人们提高技能和表现，他们的人性也在不断发展。 随着他们的功能改善，他们的信心和自我效能也会提高，并且他们会更多地了解自己。 因此，发展性教练可以被视为提供教练的一个渐进步骤； 从技能教练（例如运动、工作方面的技术掌握）到绩效教练（例如组织、职业或其他理想目标），再到发展教练（例如整个人的成长）。 这一进程如图 15.1 所示，其中我们说明了从技能和绩效教练提供的外部行为指导到更加建构主义的发展方法的转变，该方法除了解决眼前的需求外，还需要 更长远、更进化的视角。
Berman 和 Bradt（2006：245）的定义也承认发展教练的较长时间要素。 他们认为，干预往往是“相对长期的（通常超过六个月），并且强调个人问题而不是技术或商业问题”。
在下一节中，我们将提供发展教练的一些理论背景。 本章第二节讨论了发展教练的目标和任务； 在第 3 节中，我们探讨了该过程的具体特征，包括签约和教练的角色。 在本章末尾，我们将发展教练与其他教练方法进行比较，并强调其与理论方法的关系。 最后，我们确定了这种类型的一些局限性和优点。
发展教练的背景
Knowles、Swanson 和 Holton (2005: 220) 证实成年人不会立即成为成年人，并且涉及一个发育过程。 然而，他们声称，成人发展理论可能有望揭示发展过程，但目前只不过是一系列未经检验的理论和模型。 这些理论分为三大类：
- 身体变化 – 例如 成熟和衰老的理论，例如 Schaie 和 Zanjani (2006) 讨论的理论
- 认知或智力发展 – 诸如 Perry’s (1970) 或 Kegan’s (1994) 等理论，由 Bachkirova 在本卷第 1 节中讨论。
- 寿命发展（诸如 Erikson’s (1974) 或 Levinson’s (1978) 等理论， 这是基于社会角色观点）。
Sugarman (2000: 3) 也描述了“发展”一词的不精确性，表明无论收集到多少有关个人生活的数据，仍然无法让我们定义该术语的含义，除非我们 说“生命周期中发生的一切都构成了发展”。 然而，正如休格曼所说，这否定了促进发展的干预措施（例如教练）的想法，因为无法判断什么会更好或更可取：从这个角度来看，她认为，“任何生命历程都是好的（或 与其他任何事物一样，没有理由试图影响它。”
Sugarman（2000）接着描述了如何尝试通过参考规范来经验性地定义发展，这些规范表明发展的某些方面或阶段可能会发生在大多数人的一生中。 例如，在埃里克森（Erikson，1974）的理论中，我们的一生经历了八个发展阶段。 每一项都涉及危机的解决。 埃里克森认为，这场危机是一个转折点，涉及脆弱性增加和潜力增强。 危机越成功化解，我们的发展就越健康。 对于其他研究人员来说，发展是对一生中新的优先事项和机会的适应性反应。 莱文森的研究表明，（男性）生命周期由一系列与年龄相关的发育时期组成：童年和青春期； 成年早期； 成年中期和成年晚期。 每个时期之间都有过渡期，例如中年过渡期，它提供了发展机会。 莱文森还认为，成年晚期存在过渡期，并认为“只要生命继续，任何时期都不会标志着机会的结束，以及进一步发展的负担”（Levinson，1978：244）。
这些模型，无论它们看起来多么准确和有用，都因阻碍个性和例外而受到批评：任何对生命作为一系列阶段的关注都意味着一种机械可预测性，这似乎与变化的动态和个体变异性奇怪地不一致。 有人可能会说，完全掌握成人发展所涉及的任务和过程的相当复杂性是不可能的。 正如科尔布（Kolb，1984：138）指出的那样，“发展的道路可以像社会知识体系的多样性一样多种多样”。 推而广之，我们认为任何特定的发展模式都是片面的，不能反映教练实践中明显的发展机会的范围。
假设
发展教练的观点建立在复杂的世界观之上，该世界观假设世界是统一的、互动的，并且它本身就是一个发展中的有机体。 其核心在于相信人类具有适应性：人们被视为具有自由意志的活跃有机体，而不仅仅是反应性生物。 诺尔斯等人。 （2005：24）表明，接受这种观点的人倾向于“强调过程的重要性而不是产品的重要性，强调质变的重要性而不是量变的重要性”。 他们还倾向于强调经验在构建、促进或抑制发展过程中的重要性。
这种建构主义的世界观在许多教练文献中也很明显。 例如，Kolb (1984)、Hunt 和 Weintraub (2004: 42) 声称，发展教练的基本假设是，员工在追求自己定义的目标而不是其他人定义的目标时会学到更多。 有大量证据支持这样一种观点，即自主学习比基于遵守他人目标的要求进行学习能产生更好的结果（参见 Knowles 等，2005）。 由此可见，责任也是一个重要的问题。 教练的基础是理解个人对自己的发展负责（即自我导向），并且他们的学习来自于解决自己的问题和解决方案。
发展方针的目标和任务
Merriam 和 Clark（2008：29）认为发展目标不明确。 他们问：
是为了实现一个终点，例如自我实现（Maslow，1970），还是完全整合的自我（Loevinger，1976）还是更具渗透性和包容性的观点（Mezirow，＆Associates 2000）？ 或者正如 Riegel (1973) 和其他人所认为的那样，发展本质上是辩证的，是“人与环境不断相互作用”的函数（Tennant & Pogson，1995：199），没有终点？
我们建议，在发展教练中，目标更加明确：客户议程至关重要，客户的目标才是最重要的。 这一建议的前提是，我们都根据个人的经历和看法构建自己的世界观； 考虑到梅里亚姆和克拉克上述提出的问题，这意味着任何发展教练干预都需要全面且以客户为中心。 它不仅需要帮助客户在工作中充分发挥潜力或提高他们在特定领域的绩效，而且还要使他们能够做出认真的决定，了解他们的价值观和信仰，承担适当的风险或发现他们的目标。 这种经历很可能会引导他们考虑当前组织框架内技能、绩效或晋升等直接问题之外的问题。
Hunt 和 Weintraub (2002: 5) 将发展教练定义为两个人（通常是经理和员工）之间的互动，旨在帮助员工从工作中学习，以促进他或她的发展。 他们描述的过程包括鼓励受教练者反思当前的工作挑战并自我评估他/她的表现。 最终目标是让员工认识到并解决感知成就与预期成就之间的差距。 他们认为，发展教练总是由个人议程驱动，而不是组织议程。 因此，即使在组织环境中，支撑期望改进的价值判断也可能是受教练者的价值判断。
为了解释发展方法的目标，我们问自己为什么我们将其称为“发展”。 我们找到了两个答案。 首先，“发展教练”一词旨在反映为客户创造的某种体验。 无论教练的触发点是绩效问题、项目问题还是职业问题，我们的愿望都是促进一些渐进和永久性的改变。 我们所说的渐进式改变是指在一段时间内使客户在个人、社会和职业环境中的参与程度得到某种程度的丰富。 我们所说的永久性是指解决方案应该超越现有的触发因素，并为客户创造一些更强大、可持续的能力。 第二个答案反映了这样的核心信念：客户所处的系统（组织、家庭、社会）的能力本身是由个人的能力增强的，因此所发起的变革具有超出客户当前情况的二次发展能力。 总之，我们认为发展的目标是拓宽客户的视野并增强与世界接触的能力。
使用“发展”一词的这两个论点对教练的工作方式产生了影响。 例如，学习处于关系的中心似乎是一个不可避免的结果，并且它是一个与个人的经验特别相关的学习概念，因此它是建构主义的和体验性的。 这里与流程咨询的概念有密切的相似之处（Schein，1987，1998）。 Schein (1987: 30) 认为，过程咨询方法将“增加解决当前问题的可能性，但更重要的是，客户可以学习解决问题的技能，以便他或她可以在解决问题后继续解决问题”。 顾问离开了”。 因此，主要任务之一是确保受教练者应对未来事件的能力不断提高。
教练的角色以及与客户的关系
在缺乏单一理论框架的情况下，发展的概念（特别是进步的结果）可能是有问题的。 尽管我们可以说，只有客户的观点才是重要的，但对这种情况的评估既是主观的，又是根据具体情况而定的，因为客户在不同的时间可能会对改进有不同的看法。 同样，教练在特定时间点比客户采取更长远的视角的可能性可能被认为是一种沉重的责任和一种奢侈，与这种教练方法的其他原则并不相符。 简而言之，教练不能决定某件事“最终”对客户有好处，就像教练不能决定“结束”在哪里，或者是否存在这样的事情一样。 根本不。 这种动态为持续签订合同和重新签订合同、请求许可、通过同意提出质疑的过程创造了更大的作用。 教练不必将其视为一个持续的话题，但它应该是一个持续关注的问题。
“进步”概念的模糊性意味着合同，特别是与组织发起人的三角合同，应尽可能在过程和共同理解的层面上进行，而不是在具体的结果和措施的层面上进行。 承认当前关于投资回报的争论，我们意识到这是一种不合时宜的表述，可能显得过于纯粹，不切实际。 但实际上，情况并非如此。 采取发展方法并不意味着以牺牲组织为代价来支持个人。 它确实意味着关注个人和赞助商（可能由教练促进）分享对各自需求和愿望的理解。 有时这些愿望之间可能没有足够的重叠； 在这种情况下，促进个人进步可能意味着他们离开组织。 如果组织无法接受这种可能性，那么发展方法可能不是最合适的。 因此，在某些情况下，承包过程可以极大地帮助推动令人不满意的情况向前发展。 它还建立了一定程度的沟通，有可能支持个人在组织管理流程中的持续发展。 大多数管理者都欣赏三向承包流程所带来的好处，并且往往对结果持更开放的态度。
在契约中表达的态度——本质上是对教练干预目的的谈判——也反映在进展和关系中。 发展教练关系有许多特征，这些特征对于大多数（如果不是所有）非指导性方法来说都是共同的，包括强调客户的议程、他们寻求和实施解决方案的能力，以及避免提供建议。 然而，从发展的角度来看，任何解决问题的经验对客户来说都是一次学习机会。 因此，发展教练可能不太关心当前问题的紧迫性，而可能更加警惕“帮忙”的冲动。 教练更有可能依靠他或她的“存在”来支持他们的客户，并且可能必须帮助他们保持令人不安的不确定性水平。 这可能很困难，教练必须不断质疑自己干预的动机以及他们参与客户系统动态的程度。 在早期的工作中，杰克逊（Jackson，2005）确定了教练类型的类型。 发展遵循他所说的“灵活的个人方法”，这一点可以通过利用与教练的关系作为发展影响力的兴趣来证明。 在这一类型中，强调相互探索，而不是目标或绩效衡量标准。
由此可见，发展教练的观点是人文主义和以人为本。 它与罗杰斯关于人类以自我发展为导向的信念有很多共同点。 但必须承认，与以人为本的咨询相比，程序性因素可能更多。 与通过与教练的三角合同在受教练者和发起人之间共享利益的方式平行，发展教练的议程在行为与绩效结果和人类潜力结果之间取得平衡。 也就是说，无条件的积极关注并不像以人为中心的咨询那样占据中心地位，因为这是教练。 对个人的系统性要求是场合和目标（但个人最终决定应对它们），而发展是解决方案。 很可能的情况是，发展教练是由那些在治疗领域偏好人文主义方法的人实施的。 发展教练也可以得到组织的赞助，不仅仅是作为员工的支持或福利，而是作为实现组织目标的一种手段：在与之互动的组织环境中认识到个人的发展。
就活动而言，技术和工具的选择可能存在很大差异，实际上教练对其使用的态度也存在很大差异。 人们倾向于更多地关注发展关系而不是程序技术的使用（Jackson，2005）。 因此，发展教练会倾向于反思过程，避免内容问题，并接受模糊性作为丰富发展关系的方式。 使用的程序工具可能侧重于学习过程，例如反思和观察日志、尝试客户不太喜欢的问题解决或沟通模式（例如迈尔斯-布里格斯、科尔布或其他类型）。 谨慎使用直接挑战，并且可能将重点放在过程上，因为否则存在风险，即它可能掩盖教练引导客户议程或解决方案的未承认的愿望。 由于强调在场和客户自己的流程，会议有时可能会充满安静、沉思的气氛。
为了与上述合同讨论中描述的前景保持一致，客户倾向于根据当前主题之外所学到的知识来描述结果。 例如“我感觉更有能力处理事情”（呈现主题：项目管理）； “我与工作内外的人进行了更有效的沟通”（演讲主题：职业）。 由于强调过程，客户也会报告一种被理解的感觉，或者教练有不同寻常的洞察力。
从上面可以看出，教练抓住任何机会拓宽受教练者的视野，改变他或她的思维方式，都会带来发展。 然而，有许多广泛使用的发展教练模型可以支持这一过程。 接下来，我们将古德曼的发展教练过程与更熟悉的 GROW 模型（West & Milan，2001）进行比较，以研究教练过程如何促进发展。
Goodman (2002: 138) 的发展教练过程涉及四个步骤，这些步骤以成人学习和发展领域的研究为基础：
1、询问意义
2、建立新的视角
3、建立一座桥梁
4、开展行动。
第1步，寻求意义，包括提出问题，使教练和客户能够深入了解客户面临的问题或困境。 对于发展教练来说，Mezirow & Associates (2000: 22) 所说的“迷失方向的困境”是一个重要的迹象，表明客户已经准备好做出一些重大的、可能是发展性的转变。 这种困境可能表明当前的意义创造方式是不够的。 因此，对问题的充分理解不仅有助于教练理解问题，而且还可能为客户提供第一次机会讲述他们的故事并重新构建问题。 一旦达成理解； 客户对困境的看法被列出来供检查，并且为提出替代观点或对故事的解读开辟了道路。 古德曼描述了教练必须首先验证客户当前对情况的理解，但一旦客户感到安全和“有把握”，那么就可以探索新的角度。
第2步涉及公开引入新观点和新选项，为客户提供选择。 正是在这里，我们开始看到 GROW 模型与这种发展教练过程有何相似之处。 “寻求意义”与现实检验具有相同的功能，即 GROW 的“R”部分，“建立新的视角”对应于选项的探索（GROW 中的“0”）。 对选项的探索有助于客户理解影响困境的不同力量。
第 3 步，“建立桥梁”，是一个重要的过程，在 GROW 中没有明确提及，但根据古德曼的说法，它有助于“通过识别和保留旧行为的某些方面来最大限度地减少客户的失落感”（古德曼，2002 年： 145-6）。 通过反思过去的恐惧并将其与未来挑战的性质联系起来，客户能够感觉到他们的新选择或观点与他们（之前阐明的）现实有联系和相关性，从而继续前进。 William Perry 提出了类似的策略，Kegan (1994: 277-8) 对此进行了详细描述。
在涉及制定行动的步骤 4 中，与 GROW 模型中的“W”（意志）有直接对应。 在此过程中，制定了一个计划，详细说明客户将采取哪些措施来实施变革，最重要的是，教练帮助客户演练该变革。 控制环境再次很重要：古德曼强调“在实施变革之前要求客户设想变革可以增强他或她的控制感”（Goodman，2002：150）。
这个类型有何不同？
可以说，所有的教练方法在某种程度上都是发展性的。 教练们假设，当他们与整个人一起工作时，这就是发展教练，但很少有人使用这个术语来描述他们的工作。 大多数人选择使用一个术语来描述他们的教练目标受众：高管、领导者、团队、同事； 或他们接受教练的环境：生活教练、职业教练或跨文化教练。 快速浏览一下本手册的其他章节即可证实这一点。 教练的重点是如何帮助客户处理或消除成长的障碍，并创造有利于他们实现目标的条件。 因此，无论是否公开声明，发展都是所有教练环境和类型的一个组成部分。
然而，我们已经确定了四种具体的类型可供讨论：变革型教练； 技能和绩效教练； 经理担任教练； 执行和领导力教练。
变革型教练
我们认为，变革型教练实际上是一种发展型教练，因为它也关心帮助客户以不同的方式思考和行动以应对困境。 然而，它提出发展变化可以很快实现，甚至可以制造。 因此，发展型教练在一个显着的方面与变革型教练模式不同，因为它认为发展是一个渐进的、有机的、甚至是一个终生的过程。 发展不是瞬时的，甚至不是可辨别的——有人认为发展有时需要数年甚至数十年（Berger & Fitzgerald, 2002; O’Connor & Lages, 2007）——因此短期教练关系可能只是一小部分或 客户发展历程中的一个小阶段：只是客户发展“炖菜”中的一个成分。
技能和绩效教练
技能和绩效教练是通过尽可能客观地衡量绩效、提供反馈以及制定提高绩效的策略来最大限度地提高客户对组织（或其运动）的贡献。 另一方面，发展教练是一种干预措施，旨在发展客户的内部能力以实现他/她自己的目标。 因此，在发展教练中，不太直接强调外部目标。
经理作为教练
同样，发展型教练通常与管理者所进行的教练不同。 经理可能必须以组织目标为指导来尝试解决问题，例如员工表现不佳。 重点自然是满足组织目标的技能和绩效。 这些可能与员工自己的发展议程相冲突。
执行和领导力教练
O’Connor 和 Lages（2007：230）认为，发展教练对于支持领导者非常重要，因为在更高的发展水平上，“人们构建自己的世界并以不同的方式理解；” 他们能够更系统地思考，做出更精细的区分，并将世界视为一个更大的地方，因为他们不太认同自己的部分自我。
然而，发展教练也与高管和领导力教练有很大不同，因为它不一定包括组织重点。 在高管和领导力教练中，为了使教练与客户在组织中的角色保持一致，系统视角非常重要。 通常，正是这种对齐方式受到审查。 尽管对系统关系的检查是发展的一种形式，但有时可能会过度强调组织需求，这可能与客户自己的发展议程发生冲突。
与理论传统的关系
正如我们所看到的，发展教练比其他类型更有理论基础。 或者更准确地说，它是有多重理论依据的。 事实上，可以说每种教练方法都涉及从客户自己的角度发展客户，因此每种理论都是发展型教练理论。 然而，为了本章的目的，我们只选择了四种相互联系的理论方法：以人为本； 认知行为； 叙述; 和认知发展。
以人为本的方法
以人为本的方法是与发展教练相一致的最明显的候选方法。 罗杰斯对实现倾向的构建基于这样的信念：人类具有成长和发展的内在倾向或动机，人性的基本品质被视为成长、过程和变化。 在罗杰斯的理论中，“人是一个实现的过程”（Van Belle，1980：70）。 因此，人们是自己最好的专家。 霍米（Homey，1950）还强调“为实现自我而奋斗”，表明如果消除成长的障碍，我们自然会发展成为我们能够成为的一切。 这一理论支撑了以人为本的教练工作方式——检查客户议程中的障碍。 同样，发展教练可以通过识别价值观、鼓励反思性、挑战不一致和限制性假设来解决这些问题。
认知行为方法
认知行为方法也有许多发展教练的目标：通过探索内部对话和自动思维来促进自我意识； 发展可持续思维能力； 以及看待不同观点的必要性。 重点还在于随着时间的推移维持结果：这两种方法都不期望为客户提供“快速解决方案”。 发展教练还可以利用特定的认知行为技巧，例如探索客户的信念以及如果这些信念过去没有成效，则坚持这些信念的后果。
叙事方法
发展教练涉及对客户问题的深入探索，因此不得不采用叙事方法。 故事和叙述的发展很重要，特别是在发展关系的开始阶段。 然而，尽管客户是自己生活中的专家，但他们确实倾向于关注客户的特定方面，而淡化其他方面。 此外，叙述的一系列事件只是一种解释，而发展教练就像叙事一样，认识到这些只是一个故事。
认知发展/opmenta/方法
发展教练的认知发展方法涉及对成人发展理论的明确参与，例如 Kegan (1982, 1994) 提出的理论，该理论声称成年期存在一些成熟模式，涉及越来越高的（且可测量的）成就 自我意识和认知能力的水平。 因此，该理论认为，随着成年人在一生中逐渐发生发展变化，行为可以被理解、解释甚至预测（Lucius & Kuhnert，1999；O’Connor & Lages，2007）。
在明确这一理论的教练形式中，教练和客户都熟悉可能指导朝着更高水平发展的公开运动的理论。 如此明确地关注认知、情感和自我成熟度的更高水平或阶段的教练与本章中描述的发展教练方法有很大不同，因为它公开使用发展框架来指导教练工作（例如，参见 巴奇洛娃和考克斯，2007）。
Laske（2008）的工作被他描述为“基于证据的发展教练”，是公开的理论指导方法的另一个例子。 他的重点是促进对当前发展水平的理解，这些水平是通过发展理论得出的许多衡量标准确定的。 Laske 大量借鉴了 Kegan (1982, 1994)、Basseches (1984) 和 Jaques (1994) 的工作，创建了一个指导成人发展的建设性发展框架。 他认为，“不仅受教练者（客户），而且教练也自然地参与了决定他或她的参考框架的一生旅程”（Laske，2008：78）。
一些发展教练可能会发现拉斯克对发展模型的综合及其作为框架的明确使用超出了如上所述特别定义发展教练的内容/过程边界。 它剥夺了客户的一些内容议程。 这可能被视为暗示某些成熟度水平本质上比其他成熟度水平更好，但正如布鲁克菲尔德（Brookfield，2000：124）所认识到的那样，我们会做出“明确判断某些存在状态比其他状态更好”的危险。 尽管如此，还是有一些收获。 与许多此类系统模型的情况一样，它可以提供一个框架来帮助客户表达和描述他们自己的发展目标； 如果客户能够说他们愿意用 Kegan（1994）的话来说，展示一种更具特色的“第四级”方式来理解他们的世界，那么教练是否觉得可能并不重要 “4 级”是否是一个有效的理论构造。 类似地，它可以提供一种开展有用询问的方式（如果您以第 4 级的方式看待这个问题，会是什么样子？）最后，它可以为教练提供一个帮助客户进行调查的框架。 这里重要的是，模型不需要被认为是正确的才能有用。
有趣的是，拉斯克（Laske，2008）认为，所有行为教练，无论何种说服力，都有发展基础，并且所有成年人都有他所说的“发展直觉”。 他声称，它们所缺乏的只是专业使用它们的方法和符号。 拉斯克在这里强调了人类内在的增长和发展倾向，并强化了休格曼（2000）的主张，即支撑发展概念的价值观先于所有经验观察。
优点和局限性
正如我们所看到的，发展教练是一种教练类型，其主要目的不是解决客户工作或生活的某个特定领域，而是帮助他们实现个人成长，这将有助于他们生活中的各个不同领域 以及发展他们对环境反应的灵活性。 因此，与其他形式的教练相比，发展教练的职责范围要广泛得多。 发展教练关注的是帮助人们应对改变的世界概念化方式。 然而，它也确实关注当前的问题作为变革的驱动力。 因此，在发展教练中，将问题视为需要与将其视为机会之间存在着良好的平衡——当前的问题提供了寻找解决方案的直接驱动力，但本质上也提供了超越该解决方案的发展机会。
发展教练的优势在于为客户的成长和改变提供支持。 我们鼓励客户从未来功效和效率的角度探讨工作和生活问题，而不仅仅是短期解决方案。 因此，发展教练的目的是实现永久性的改变。
正如前面所讨论的，发展教练的局限性在于缺乏指导其实践的总体理论。 我们已经展示了有多少理论与这一类型有一定的相关性，但没有一个理论可以被引用。 这会产生三个重大后果：首先，教练在寻找证据基础来指导他们的练习时变得困难和复杂。 其次，它赋予教练高度的责任，以确保客户理解并愿意参与发展方法，超越其他可用的选择。 最后，由于其程序性更强、更个性化，教练有更大的责任通过监督来检查和探索自己对教练经历的反应。
