通常，图书见解关注有关职业发展的最新书籍。但在今天持续约 15 分钟的播客中，您将听到 20 世纪 60 年代的经典之作：《高效执行官：把正确的事情做好的权威指南》 。正是这本书让其作者彼得·德鲁克 (Peter Drucker)全球大学 MBA 课程和企业董事会的传奇人物。
为什么在德鲁克的名著出版40 年后，以及他 95 岁去世两年后，我们仍在讨论他？嗯，在过去的半个世纪中，很少有商业思想家像德鲁克那样具有前瞻性。早在十九世纪五十年代，德鲁克就提出了知识工作者的概念——人们根据自己的知识而不是用手创造的东西获得报酬。当时美国经济仍然主要依靠重工业提供就业。如今，知识工人的数量与传统产业工人的数量之比约为四比一。
德鲁克的《高效执行者》本质上是一本管理知识型员工的指南——仅凭这个原因，它在今天看来至少与 40 年前一样具有现实意义。但这本书不仅仅是一本管理他人的手册。这确实是一本自我管理指南。德鲁克认为，真正管理他人的唯一方法就是以身作则。一个自己行动无效的高管几乎肯定无法领导一个有效的团队。
但这本开创性的书不仅适合首席执行官和其他高层管理人员。对于德鲁克来说，“执行官”是指其日常决策对组织获得结果的能力产生重大影响的任何知识工作者。他写道，在游击战中，“每个人都是高管”，这同样适用于许多现代公司。
因此，《高效执行官》将吸引几乎所有在现代企业中寻求提升绩效的人——从入门级助理到中层管理人员，再到角落办公室的巨头。
因此，请倾听并学习我们这个时代最重要的管理大师教给我们的关于时间管理、如何发挥我们的优势以及如何做出正确决策的知识。自德鲁克写书以来，情况发生了很大变化，但这些主题对于职业发展仍然至关重要。
不过，在我们深入探讨此类问题之前，作者给出了一个令人欣慰的信息：高效并不是我们与生俱来的特质。相反，这是我们学习的东西。许多高智商的高管都失败了，而许多看似不起眼的高管最终却取得了很高的成就。为了弄清楚为什么有些人成功而另一些人失败，德鲁克花了一生的大部分时间从内部密切观察大型组织。他观察到不同风格的高管在面对各种不同情况时的表现。他发现有效的做法遵循一套共同的做法。与智力或魅力不同，实践是可以学习的。
从那时起，作者用了一章的篇幅来介绍每一种实践。它们共同构成了在我们以知识为基础的世界中取得成就的经典且经过时间考验的指南。
德鲁克关注的第一个实践是时间管理。他用这句话来总结他的时间管理哲学：“了解你的时间”。他认为时间是成就过程中的主要限制因素。在一家资金雄厚的公司中，我们可以借更多的钱或雇用更多的人，但即使是最富有的人也无法租用、雇用、购买或以任何方式获得更多的时间。
然而，对于高管来说，时间总是有限，但需求却很高，而且并不总是用于处理紧迫的重要事务。销售经理可能正在努力制定新策略，但当大客户打电话时，他仍然必须接电话——即使是讨论当地体育俱乐部的最新动态。一位部门主管可能会发现自己需要飞越全国，在客户会议上“露面”——即使他通过电话提出的意见也同样有效。对于德鲁克来说，高管们应该计划好至少牺牲一些时间来应对这些不可避免的干扰。
但投降不一定——事实上，一定不能——彻底。高管必须充分利用自己的时间，并尽可能有效地利用它。第一步是弄清楚它的去向。根据德鲁克的说法，大多数高管在仔细记录自己如何度过时间时都会感到非常惊讶。许多人误以为自己只有一小部分时间用于非生产性的追求，而事实上大部分时间都用于非生产性的追求。
一旦高管记录了他们如何度过时间，德鲁克建议仔细研究结果。首先，他们需要识别并消除那些根本不需要做的事情——他们所做的事情不会给公司带来任何收益。高管应该问自己：我参加每周的销售会议真的有必要吗？或者我每月参加会议实际上更有意义吗？
从这里开始，下一个问题是：哪些活动也可以由其他人来完成——甚至可能更好？德鲁克引用了一位高管的例子，他意识到自己每周近 7 天都在外面吃晚饭，并代表公司参加各种社交活动。繁忙的下班后日程让他疲惫不堪，也破坏了他的家庭生活。事实证明，解决方案很简单：选择一位精力更多、个人承诺更少的初级管理人员来接管礼仪性的社会职责。
一旦高管削减了非生产性任务并将工作委派给更适合的人，他就可以集中精力增加重要任务的时间分配。德鲁克警告不要甘心将少量时间投入到大型任务上。诸如选择合适的员工或制定战略计划之类的重大决策需要大量时间。高效的高管会将这些内容纳入他的日程安排中。
尽管德鲁克敦促高管委派一些任务，但他不希望他们将自己的角色仅仅视为委派责任。因此下一章提出了一个问题：“我可以贡献什么”？它关注的是高管不能委托的事情——他为公司的成功实际做出的贡献。
德鲁克声称，许多高管并没有考虑自己的贡献，而是“关注向下”——也就是说，他们忙于担心下属的表现。因此，当他询问高管们如何证明自己在公司薪资中的地位时，他们往往会回答：“我负责会计部门”，甚至“我手下有一千名大学毕业生”。当他听到这样的回应时，他知道他的工作已经完成。
像“我负责会计部门”之类的陈述几乎无法揭示高管的实际工作。对于德鲁克来说，如果会计主管退后一步，考虑一下他可以做些什么来使部门运行得更顺利，然后相应地定义他的角色，他的效率将会更高。 “我的责任是为我们公司的会计人员提供他们所需的工具和信息，让他们脱颖而出。”仅仅“管理会计部门”的人可能会冒着贡献很少的风险，而只是为自己的自我提供素材。对员工及其卓越能力负责的人将为公司的成功以及他自己的成功开辟新的贡献途径。
此外，通过关注贡献，高管有时会迫使自己将目光从部门的日常工作上移开，向外看，超越公司，看到广阔的市场——在那里取得成果。对于德鲁克来说，这是卓越管理的关键——一只眼睛在他指挥下的公司领域进行内部训练，另一只眼睛在外部进行训练，始终推动他的部门在市场上取得更大的成功。
从这里开始，德鲁克转向了有效性的另一个支柱——让力量变得富有成效。他的意思是，高管们应该把精力花在最大化优势上，而不是最小化劣势上。对于德鲁克来说，有效的组织通过最大限度地发挥员工的优势而脱颖而出，同时尽可能地消除他们的劣势。他引用了歌剧的例子。主唱，首席女歌手，应该根据她的才华而不是她的气质来选择。观众中没有人关心一位迟钝的歌手在后台是否表现得有礼貌。他们花钱是为了欣赏伟大的艺术，而不是为了缓解歌剧导演的困境。导演应该尽可能选择最好的歌手，即使她偶尔会在后台崩溃。只要首席女主角的长篇大论不影响最终产品，导演就有责任忍受她的情绪波动，同时呈现出尽可能最好的表演。
同样，一位高效的高管不会因为一位王牌推销员无法跟上文书工作而解雇他。如果这样的人生产水平很高，请雇用他一名助理来帮他记账，并让推销员腾出时间来完成交易。这样，你就可以让他自由地做他最擅长的事情，同时让他的文书工作弱点变得无关紧要。公司的利润也不会因为工资单上的新助理而受到影响。既然你已经从销售员的工作描述中删除了文书工作，他应该有更多的时间来销售。因此，你应该提高他的销售目标，扩大他的产品组合，并期望他的销售业绩能够为新职位提供资金，等等。
一般来说，在评估人才时，高效的高管会问“这个人能做什么特别出色？”，而不是“这个人不能做什么？”当他规划自己对公司的贡献时，他也会问自己同样的问题。如果一位高管通过经验了解到自己是一位出色的战略家，那么他应该将注意力集中在战略上，并依靠其他人在运营细节上表现出色。
接下来，德鲁克重点关注专注和优先事项——“要事第一”的概念。他声称，高管越注重贡献和发挥优势，他们就越认为有必要将大量时间投入到一项活动上。简而言之，尽管马戏团杂技演员可以将多个物体在空中保持长达十分钟，但很少有高管能够同时处理多个大型项目。关键是在组织面临的众多任务中确定优先顺序；专注于你擅长的事情；然后将其余的委托给他人。
在这一部分中，这本已有四十年历史的书听起来是为今天而写的。在一个多任务处理的时代，当人们似乎在竞争谁最忙时，德鲁克敦促我们简化。德鲁克预见到今天被黑莓奴役的高管们会忙着从会议、电子邮件到电话会议，因此他希望我们“从忙碌转向取得成果”。他补充道，“那些一事无成的人往往会更加努力地工作。”
他写道，许多高管将自己的日程安排得满满当当，认为一切都会顺利。但高效的高管知道事情经常会出错，并相应地规划他们的日程安排。优秀的高管也不会疯狂地工作。相反，他们设定了轻松的步伐，但仍稳步前进。通过有条不紊地做自己最擅长的事情，他们的表现优于那些从一件事跑到另一件事、从来没有做对任何事情的同龄人。
德鲁克建议为更广泛的公司设定类似的优先事项。他警告我们要提防惰性，提防以某种方式做事，因为事情一直都是这样做的。过去总是会对当前的决策施加压力，但高管们必须评估自己的处境，而不要与以往的做事方式产生情感联系。高管的具体工作是将今天的资源用于未来。这意味着削减不再产生成果的继承活动。
这也意味着要对自己的主动性保持冷漠的态度。最周密的计划常常会误入歧途，当你开始的某件事明显不起作用时，高管们必须取消它，即使它会带来伤害。失败的项目常常成为德鲁克所说的“对管理自我的投资”，它们吸走了如果分配到其他地方本可以产生成果的资源。就像果树一样，组织需要被无情地修剪，否则不生产力的树枝会耗尽生产力树枝的生命线。
但如何决定砍掉哪些树枝呢？本书的最后两章重点讨论决策过程。对于德鲁克来说，决策是高管任务的核心——这最终是他获得报酬的任务。做出正确的决策需要理性、方法论的过程。
首先，决策者必须确定所讨论的问题是一般问题还是特定问题。一般性问题可能涉及有关公司或部门生存的广泛问题。例如，竞争对手计划发布一种新产品，如果成功，可能会使您公司的产品过时。一个特定的问题可能是您的计算机系统被黑客入侵。解决普遍问题需要高管认真思考。具体问题的答案虽然很严肃，但可能需要一种特定的技术解决方案——其细节可能不会涉及高层管理人员。
一旦你确定一个问题是通用的，就该列出德鲁克所说的“边界条件”了。这些是任何可接受的决策都必须满足的规范——例如预算限制和截止日期。清楚地列出这些事实后，行政人员就会决定采取行动。但这个过程还没有结束。该解决方案不仅在纸面上听起来很宏伟，而且在实际中也很重要。它必须切实可行，并有一个完整的实施计划。最后，必须有一种捕获“反馈”的机制，即监控决策在现实世界中的实施情况。
德鲁克说，许多高管忽视了最后一步。如果有的话，他们会尽可能忽略负面反馈，希望事情会有所改变。他们对自己的决定充满感情，并隐藏自己失败的迹象。高效的高管拥有决策权，密切关注反馈，并知道在事情进展不顺利时何时改变方向。
在最后一章中，德鲁克对决策过程提供了更多见解。在这里，他专注于收集信息以做出重大决策。他拒绝接受高管们在做出决定之前必须首先“了解事实”的建议。德鲁克说，事实并非如此。在大多数情况下，“事实”如此庞大，令人难以承受。高管真正需要的是深刻理解问题的人的意见。为了形成观点，人们以有利于他们的论点的方式组织事实。他们的工作是为高管挑选相关事实。
聪明的高管会征求他信任的人的知情意见，然后仔细地提出最佳的行动方案。他并不回避那些他寻求意见的人之间的冲突。在激烈的智力斗争中，火花四溅，可以揭示论点中的缺陷，并为新的见解指明道路。
德鲁克还指出，在做出决策时，聪明的高管总是认真考虑空选项——什么都不做的想法。任何积极的行动方针都必须比零选项更好地表现出来。
但一旦决定采取行动，行动就应该全面、果断，不能半途而废。没有医生会切除一个扁桃体或半个阑尾。这意味着让患者面临手术的所有风险，同时让疾病继续存在。德鲁克说，半途而废总是错误的决定。
总体而言，《高效执行官》充满了深刻的见解，即使在出版几十年后仍然经久不衰。读者有时会发现自己被过时的参考文献所震撼。德鲁克经常提到越南战争，当他想要一个有效的行政人员采取行动的例子时，他经常提到五十年前从通用汽车公司退休的阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P Sloan)。然而，正如这本书所表明的那样，德鲁克是一位在职业问题上最有效的作家，他的常识教训今天仍然值得关注。他的许多开创性想法已发展成为 Mind Tools 中引用最广泛的一些文章。
彼得·德鲁克的《高效执行者》由柯林斯出版平装本。
