介绍
高管教练这一术语广泛用于涵盖中层以上管理人员的工作，有时甚至涵盖那些被认为具有高潜力的初级职位的人员。 它最有效地适用于那些对组织当前和未来的成功负有重大责任并且有发展和变革潜力的个人。 虽然有时用于表现不佳或对其领导的人产生负面影响的个人，但补救工作并不是其主要重点。
如此多样化的群体的需求差异很大，因此教练关系需要成为教师或培训师与促进者或顾问之一的程度，或者应该在多大程度上关注管理技能与领导角色。 过于宽泛的定义使得“高管教练”一词实际上毫无意义，因为它可以并且有时被用来涵盖由教练与高管一对一进行的任何形式的培训或发展活动。 因此，我们保留与高级管理人员合作的术语，重点关注管理人员变得更加自我意识，以便更有效地履行其领导角色（Levinson，1996；Peterson，1996；Kilburg，2000；Fitzgerald＆Berger，2002） 。
因此，高管教练可以被定义为一种由组织外部人员提供的个人学习和发展咨询形式，重点关注提高个人在平衡组织中合作与竞争力量的典型高管角色中的表现（巴纳德， 1938）。 它可以区别于指导，指导通常是与更有经验的同事之间的一种更为非正式的关系（Clutterbuck，＆Megginson，2005），也不同于来自同一组织内的个人（通常是个人的经理）的指导（Landsberg，1997）。
虽然高级管理人员的角色将包括管理和领导要素，但高管教练主要关注后者。 管理本质上是在定义的和现有的参数和约束范围内与“已知的”一起工作的技能，并侧重于实现受控和可量化的任务目标。 领导力主要关注“未知”的事物、未来以及可能需要进行哪些改变。 它通常是关于情感而不是事实； 它是关于人和关系而不是任务。 管理渴望成为一门科学，而领导力始终是一门艺术。 对于组织中的高级职位人员来说，所需要的通常更多的是领导力而不是管理力。 事实上，从管理者到领导者的转变，从依赖运营角度到采用战略角度，从控制事件的思维方式到帮助他人的思维方式，以及更好地了解整个组织，这些只是其中的一些。 个人寻求高管培训的原因。
在本章中，我们认识到领导力作为一种活动而不是一种角色，并不局限于组织的高层。 领导力存在于组织的各个层面，因此我们所说的大部分内容也将具有更普遍的应用。
背景和背景
直到 20 世纪 80 年代中期，对高管的辅导（尽管这个术语很少使用）都是由内部人力资源专业人员（通常侧重于补救）非正式地提供，或者由外部专业人员（其主要角色是来自公司的值得信赖的顾问）提供。 法律、会计或营销背景。 它没有既定的理论框架，从业者通常很少或根本没有接受过正式培训。 20 世纪 70 年代末及以后，多种因素共同推动了对专业高管教练的需求。
对权威态度的改变和组织高层对更多多样性的渴望对习惯的领导和管理方式提出了挑战（Drucker，1993；Handy，2002）。 这导致了对经过专业培训、具有人类心理学和工作场所关系专业知识的教练的需求，而不仅仅是经验丰富的人力资源专家或值得信赖的专业顾问（Kilburg，2000）。 四个主要因素推动了这些变化。
1 减少对正式等级制度的压力，更多地强调表达个人观点的权利，意味着领导者需要学习更广泛的影响和激励技能，特别是对于社会中以前没有占据最高地位的群体（Hirschhorn，1997） ）。 尽管传统上被认为是信心和权力的堡垒，在等级制度中的地位保证了一定程度的尊重和影响力，但社会和经济变化的影响使组织变得越来越不稳定、支离破碎。 高级管理人员不再觉得他们可以信任公司会照顾他们，并且在快速变化、高度竞争的环境中越来越不能依赖与同事的联盟（Miller，1993；Krantz，1998）。 这些要求结合在一起，促使许多高级管理人员寻求个人保密的顾问关系，在这种关系中他们可以发展新技能，并有空间和时间来反思组织领导力日益增加的压力（Orenstein，2007）。
2 与此同时，部分是为了应对同样的因素，人力资源部门进行了扩大，并开始更加重视员工的发展活动。 发展不仅仅针对需要补救的员工，而且开始被视为一种权利，也是留住最优秀员工的一种方式。 它也被视为通过领导者群体的个人绩效辅导来改变整个公司文化的策略（Tichy，2004）。
3 西方传统的等级制度的瓦解意味着，寻求成功的个人需要通过更好地管理自己的个人和职业，并通过自己的努力和意志提高自己的绩效来实现这一目标。 正因为如此，自助书籍和自我发展计划产业以惊人的速度蓬勃发展。 高管教练的扩展可以在个性化个人发展文化规范更普遍扩展的背景下看到。 这使得个人效能成为通往财富、成功和幸福的新的、更精英化的途径（Wuthnow，1996；Frey & Stitzer，2002）。
4 一种更明确的以绩效为基础的高管晋升方法的兴起，为来自不同社会和教育背景、以成就为导向的管理者创造了新的机会，而不仅仅是年龄或在组织中的任职时间，或者他们是否认识合适的人。 这也增加了个人的表现压力。 这种压力导致管理人员的工作时间越来越长，从而改变了资历越高工作时间越少的传统文化。 如今，高管的级别越高，他或她的工作就越努力，传统工作与个人生活的界限也变得越容易渗透（Reeves，2001）。 帮助领导者应对在生活中的各种角色之间找到某种平衡的持续挑战已成为教练最近的另一个重要角色。
高管教练的主要支持者包括 Marshall Goldsmith、Warren Bennis、Jim Kouzes 和 Tim Gallwey（Goldsmith、Lyons & Freas，2000）。 Gallwey（2000）尤其彻底改变了这个领域，他根据自己作为网球教练的经验提出，作为一名经理的专业知识往往是成为一名有效教练的障碍，因为它鼓励教练“告诉”“受训者”如何做 这样做，而不是使用辅助方法来提供条件，使受教练者能够从成功和失败的经验中学习，得出自己的结论并设计自己的应对措施。 这是现在大多数高管教练的既定目标。
高管教练的发展导致该领域迅速专业化，并成立了专门组织来促进高管教练的利益，例如英国的专业高管教练和监督协会（APECS）（www.apecs） .org）和美国的世界商业教练协会（WABC）（www.wabccoaches.com）。
领导者为何寻求高管辅导？
高管通常在过渡时期寻求指导，当他们担任新职位或加入新组织时，或者当他们面临来自组织内同事或下属的新个人挑战时，或者当他们解决私人生活中的难题时。
高层生活可能很孤独，高管职位越高，来自同事的反馈就越不频繁，也越不可靠。 个人议程倍增且相互冲突。 领导者有时需要一个独立的参谋； 可以帮助他们解决问题和潜在的解决方案，并在高管们充满活力的工作生活中创造思考空间的人。 有时用来描述这一挑战的一句话是“当你与鳄鱼搏斗时，很难记得你曾试图排干沼泽”。 一些领导者由于他们的成就导向，过于专注于“对抗鳄鱼”，以至于他们无法专注于对实现自己和组织的抱负至关重要的行动。 领导者需要承担起排干沼泽的责任，这涉及到制定并贯彻执行关键优先事项的能力。
那些刚刚担任领导角色的人，或者最近刚进入新职位的人，需要积极地将自己融入到角色和组织中。 大约 30-50% 的高级领导者在新任命后 18 个月内失败或离职（Watkins，2003）。 同样，那些在角色中面临新挑战的人，例如如何因组织扩张而在更广阔的舞台上发挥影响力，将需要新的激励和说服能力。 到目前为止，他们取得成功的因素可能不足以继续下去。 管理者晋升为领导者并不是因为他们擅长之前的角色，而是因为希望他们能够发展、学习和调整自己的行为，以便在新角色中取得成功。 许多管理者之所以脱轨，是因为他们在晋升时无法改变自己的行为（Van Velsor & Leslie，1995）。 高管教练可以帮助他们适应组织要求的新角色。
那些渴望成为领导者的人通常对权力、成就和成功有着强烈的驱动力。 因此，一些常见问题是：
- 支配和控制的需要
- 注重行动，而不是思考
- 需要正确
- 不耐烦
- 需要与成功联系在一起并避免失败
- 高度需要自决
- 需要感到强大
- 需要知道
- 过度承诺。
诸如此类的主题将成为任何领导力辅导任务的关键议程项目之一。
高管和领导力辅导的目标和任务
毫无疑问，高管教练有时有成为一种过度使用的管理时尚的危险，特别是在没有对其目标进行深入思考的情况下制定它时（Berglas，2002）。
如前所述，高管教练的职责范围广泛，并且会在一个极端上有所不同，从相对肤浅的外部目标到也许更深刻的内部变革。 基于 Argyris 和 SchOn (1978) 关于学习水平的观点，我们确定了三个活动水平。
1 级行为改变 – 通常可以在相对短期内实现。 它需要集中的反馈、对改变的承诺、替代行为和实践的发展以及强化。
2 级自我形象——我们告诉自己的关于自己的故事，以及我们如何有意识和无意识地看待自己，影响我们的自信以及我们作为世界上的受害者或代理人的感觉。 例如，如果客户无法想象自己是专业执业公司的合伙人，那么他或她就不太可能晋升到这样的职位。 这些问题不仅仅是职业身份问题。 它们通常涉及全人类面临的根深蒂固的冲突。 自信和个人自我怀疑的问题可能需要解决。
3 级目的和意义——个人目的以及如何为更大的组织目的做出贡献的问题，是领导者动机的核心。 历史上最伟大的领导人都是在艰难的经历中获得了承诺，将这些经历从潜在的创伤转化为灵感和勇气的源泉。 虽然高管和领导力培训可以从研究这些伟大的领导者中受益，但有人认为，许多领导者实际上是“两次出生”（Zaleznik，1992），即经历过使他们感觉与同龄人不同的事件。 带领他们走出对日常生活的关注，大胆地观察生活，从而使他们的生活态度有了新的开始。
可以说，有效领导力的核心存在四个核心困境：
- 长期战略视角与日常运营视角
- 指导他人而不是帮助他人
- 取得进步与与他人相处
- 富有同理心与无情。
成功的领导者很少见，因为平衡和优化这些相互冲突的倾向需要高超的技巧。 人类通常偏爱其中一种极性。 执行教练的任务是帮助领导者保持和承受朝一个或另一个方向拉动的力量之间的张力，提供一个共鸣板和一个容器（Stokes，1994），以及一个空间，让领导者可以在其中发挥作用。 反思个人偏好和道德困境。 因此，执行教练的任务应该是努力在平衡和优化这些困境的工作中增加价值，而不是任何特定的定量业务或管理成果。
Berglas (2002) 认为，高管教练需要一定程度的心理培训和成熟度，Berglas (2002) 和 Peltier (2001) 都已经确定了可以合理地期望高管教练具备技术能力的领域。 这些包括：
•对个人的理解。 组织和团体•心理学和动力学。 以及它们对个人和团队的影响
•适当的商业知识
•领导方法。 团队和组织发展
•领导力和团队评估方法
•一系列心理测量仪器的认证
•了解如何促进成人学习过程。
考虑到这些困境和能力，我们确定了如何通过一系列四个基本步骤来指导高级管理人员有效领导。
1.认识自己自我意识是第一步。 通常，教练会问：什么激励你？ 别人如何看待你？ 为什么有人想追随你？
2.承认自己，准备好对我们对他人造成的影响负责。 辅导问题可能包括：你对他人有什么影响，无论是积极的还是消极的？ 谁可能会发现您的风格、态度或价值观具有激励性或困难？
3.做你自己 缺乏真实性往往是对新领导者最先提出的批评之一。 如果“说说而已”和“付诸行动”之间存在差距，那么获得持续支持的机会就很小。 高管需要明确自己的价值观，坚持这些价值观也需要勇气。
4.帮助他人也这样做 良好领导力的一个关键方面是激发并支持其他领导者的声音。 教练会问这样的问题：你的领导风格是否能让其他人承担领导角色？ 有效的领导者赋予他人权力，而不仅仅是自己。
这些事项和问题并不容易做出回应和决定，甚至在没有支持的情况下也很难找到答案和决定。 它们需要持续的努力、可靠的反馈，有时还需要愿意面对痛苦的情感真相。 与一位独立于组织、没有个人或政治议程的执行教练一起进行一段时间的反思，可以采取更平衡、客观和有效的方法来解决这些问题。
高管和领导力辅导的具体特点
简而言之，高管教练是高级管理人员和教练之间的一种专业且保密的合作关系，涉及：
- 定期组织持续的机密会议（持续一小时到一整天），为期六个月或更长时间
- 提高行政人员的领导技能的主要目标
- 对个人当前领导角色有效性的一些评估
- 经常使用来自心理测量和其他评估和反馈工具的数据
- 挑战与支持的关系
- 发挥优势以及如何管理或改变劣势
- 行为改变和提高个人成熟度和智慧的目标。
对于教练应在多大程度上确保实现组织目标的责任，意见不一。 可以说，个人自身利益和组织群体利益之间的紧张关系是公司高级领导者必须管理的核心问题。 让教练在这些问题上选边站可能会挫败高管有效行使权力的挑战，并且有可能成为一种复杂的员工监督形式。
当然，明确教练如何提高组织效率的责任必须成为任何高管教练任务设置的核心部分。 但解释如何最好地实现组织目标仍然是高管的任务，而不是组织外部人员的任务。 教练只是简单地指导受训者正确和错误的行动方针，虽然这通常会让双方都松一口气，但可能会阻碍高管们自己探索问题，也不愿充分承担起自己的权力和责任。
理想情况下，教练任务应该是高管、教练和组织之间的合作伙伴关系。 然而，在现实的组织世界中，尤其是陷入困境的大型官僚组织中，这样的理想目标并不总是那么容易实现。 行政人员可能对观点和利益相冲突的人负有多重责任。 一个组织的目标和战略很少会在其高级管理人员中长期存在争议。 然而，目标必须是高管、教练和其他关键利益相关者努力建立伙伴关系，确保高管的发展推动组织的整体业务目标。
高管和领导力教练以及其他教练类型
有几个因素将高管教练与其他形式的教练区分开来。
- 主要客户是组织及其各个利益相关者，而不仅仅是个人，个人被视为位于更广泛的角色和责任体系中，因此可以被理解。
- 高管教练始终致力于将个人的能力与组织的抱负相结合，并努力支持和实现组织的总体目的和目标。
- 辅导的目的通常由个人的直线经理告知，并且经常得到其同意，在辅导之前、有时在辅导期间以及通常在辅导期结束时向他们提供某种形式的反馈是适当的。
- 纯粹个人关心和感兴趣的问题，对发起组织没有任何影响，不是高管培训的主要焦点，尽管它们通常是帮助高管提高绩效的必要组成部分。
- 因此，教练的费用通常由组织支付，而不是由高管个人支付。
然而，这些规则并不是一成不变的，需要一定程度的灵活解释。 人们在工作中通常受到个人需求的激励，而不是所有这些都是组织关心的。 例如，在现实世界中，即使是最忠诚、最勤奋的高管也会经历对他的组织产生怀疑和沮丧的时期，并且有时会不可避免地考虑到其他地方谋生。 事实上，这样的反应可能是正常的反应。 禁止此类对话是幼稚的做法，因为它们是帮助高管增强自我意识的过程的一部分。
与理论方法的关系
高管教练可以借鉴本手册第一节中概述的任何理论方法，所有这些方法都可以为领导力的三个基本功能提供补充见解。
- 个人领导力——作为领导者，我在组织中的目标和价值观代表什么？
- 团队领导力 – 我如何影响和说服其他人跟随我并共同协作
主动地？ - 组织领导——如何最好地管理外部和内部的结构性和系统性因素？
将实现组织目标的战略？
第一节中概述的高管教练最常采用的理论方法包括以下内容。
心理动力学方法
那些在这一传统中工作的人将精神分析中关于个人和群体情感冲突和心理防御本质的见解与组织的“系统”视角结合起来。 将系统思维应用于教练的一个早期例子是塔维斯托克研究所从 20 世纪 60 年代开始开发的组织角色咨询方法（Krantz & Maltz, 1997; Newton, Long, & Sievers, 2006）。 这是一种相对正式的方法论，也是高管教练的前身，强调高管是系统的一部分，而不仅仅是具有特定个性的个人。 如果个人要在组织中有效地发挥其作用，则需要在辅导过程中考虑该系统。 高管的个性在多大程度上影响组织的行为，或者组织的动态在多大程度上决定了高管的感受和行为，是这种方法的两个核心问题。 如今，大多数高管教练都会认识到，对组织系统动态的关注与对个人心理的关注一样，都是高管教练的一部分。
认知行为方法
这种方法几乎完全关注个人而不是群体或系统，以及某些认知假设如何干扰高管发挥领导作用的能力。 当个别领导者情绪受到抑制或被焦虑压倒时，例如在冲突情况、大型会议或非正式社交场合，这一点尤其重要。 帮助高管用更具适应性的思维模式取代功能失调的思维模式对于这种方法至关重要。
沟通分析方法
沟通分析的“父母-成人-儿童”视角揭示了组织中管理者和员工之间的剧本和游戏的执行方式； 领导者如何被体验为“父母”，从而在追随者的行为中引发操纵性的“孩子”行为反应。 “生活脚本”的概念或依赖关系中的重复模式是关键。
存在主义方法
这种方法强调每个人如何成为责任的最终来源，以及组织成员如何很容易忽视他们做出选择的能力，并陷入受害者心态，他们开始相信自己无法改变自己或他们的处境。 它重点关注组织领导力中真实性的价值以及信任和说真话的重要性。
高管和领导力辅导的评估
衡量领导者的成功是复杂的。 外部有效性标准（例如企业的盈利能力或寿命）最有说服力吗？ 或者，追随者的判断（通过选择追随者的反应——他们的“支持率”——来衡量）是最重要的吗？ 对领导力的研究经常混淆这两个截然不同的问题。 事实上，作为一个广泛的概括，目前还没有提出实质性的、普遍接受的客观证据来证明更好的领导力本身会产生更好的结果、更高的利润，或者实际上任何其他客观可衡量的组织成果。 事实上，这一点不太可能得到令人信服的证明，因为决定盈利能力的变量数量实际上是无限的，而这些变量需要控制以达到任何程度的科学精度。 偶然事件、领导者上任前公司的历史、其他人的努力、重要竞争对手的失败、新员工的招聘以及以前被低估的技术的所有权等等，都意味着领导力 只能通过一个标准来真正定量地衡量——有多少其他人愿意遵循？
构成“优秀领导力”的本质，就像美丽一样，可以说是情人眼里出西施，正如任何客观标准一样。 如果这一点被接受，那么定性而不是定量的分析和评估将更加富有成效和具有启发性。 造成这种情况的两个根本原因是：
领导力本质上是追随者和领导者之间的关系。 领导者的力量来自追随者。 这是领导者和追随者经常忘记的事实。 领导者完全依赖于他或她的追随者来决定是否追随。 因此，领导者也是群体的产物——群体给予领导者制裁和权力。 当这些事实被遗忘时，就像掌权时间过长的领导人经常遇到的情况一样，领导者很快就会失去权力，并经常指责他的追随者。
领导力关乎价值观，勇气、自我牺牲、判断力和品格等品质都很重要。 这些品质无法客观衡量或在管理培训中习得。 虽然这些品质的某些要素可能是由基因决定的，但通常它们源于艰难的个人经历，这些经历通常是通过比新手领导者更有经验的其他人的指导而转化为个人利益的。 迄今为止完全正常且无忧无虑的生活通常不足以为担任领导角色做好准备。 这些人不太可能有改变事情的强烈内在动力，也不太可能在事情变得艰难时形成坚定的个人信念，相信自己是对的。 因此，执行教练有时需要在教练关系中运用一些强大的心理动力。
关于高管教练的结果评估和功效的研究还处于起步阶段（Kilburg，2000；Orenstein，2006）。 这部分是由于研究质量有限（Kampa-Kokesch & Anderson，2001），部分是由于在不断发展的领域中衡量疗效的困难（Lowman，2001）。 问“高管培训有用吗？” 这是一个太宽泛的问题，最好问“什么有效，与谁合作，以什么标准实现什么目标？” 当然，许多研究表明，接受辅导的高管高度重视辅导并确实做出了改变（例如 Jones、Rafferty 和 Griffin，2006 年），而且这一证据正在不断积累（Passmore，2006 年）。 未来的有效研究需要关注目标、方法、客户和教练变量等更具体的变量。
那么，高管教练的主要目的是使高级管理人员能够更有效地发挥其领导作用，管理组织内合作与竞争的冲突力量，并平衡众多利益相关者的相互竞争的利益。 如果组织要繁荣，就必须满足这一要求。 执行教练的客户关系不可避免地是双重的，既包括辅导课程中的个人，也包括为该个人提供执行权力的组织。 高管辅导的方法和理论可能有所不同，但都有一个共同的目标，即帮助高管成长、学习和发展。 很少有能够保持成功的组织是能够在所有利益相关者之间实现完全协调的简单系统。 相反，它们是复杂的政治、社会和情感系统，需要反映其环境的复杂性（Ashby，1956）。 尽管情况仍然如此，但高管教练的目的、方法和措施仍将受到平等且完全适当的辩论和争议。
