介绍
同伴教练是一个涉及教练和被教练者的过程，双方地位相对平等，重点是在培训和工作场所中扩展、完善和建立新的技能和能力。 他们通常有类似的培训或背景准备，这可以增强相互支持。
同伴教练作为教师发展的一部分在 20 世纪 80 年代初得到广泛发展，许多早期文献都可以在其中找到（Ackland，1991；Joyce & Showers，1982；Showers，1984；Skinner & Welch，1996）。 这被认为是课堂教师从同伴教师那里获得有关课程实施和教学效果的非评价性反馈的有效策略。 教师和卫生专业人员都使用这种方法作为改进专业实践的支持策略（Ladyshewsky，2004；Sekerka & Chao，2003；Skinner & Welch，1996；Waddell & Dunn，2005；Wynn & Kromrey，1999）。 在商业或组织环境中，该方法已被用来培养技能，支持人们参与领导力和管理发展计划，并促进培训转移（Ladyshewsky，2007；Ladyshewsky＆Ryan，2006；Peters，1996）。
本章概述了同伴教练，并提供了确保教练关系成功所需的详细信息。 然后提供一个框架，将这种发展互动与其他教练类型区分开来。 最后，描述了支持同伴教练的理论观点。 全文中提供了一些例子来在实践中说明这种类型。 同伴教练可以应用于任何年龄和许多领域的广泛同伴群体，但就本章而言，重点是其在培训环境和工作场所的使用。
同伴教练的目标和任务
同伴教练关系的一个关键目标是为受教练者提供建立在信任和保密基础上的发展经验。 这种体验通常是由受教练者推动的，他们认识到发展需求并寻求同伴教练的支持。 教练最常用于帮助受教练者获得一套特定的技能，从而提高能力，尽管根据教练的技能，也有可能在其他领域提供协助。
当参与者接受教练技能、合同和反思日记方面的初步培训时，这种教练类型的效率和效果就会得到提高。 对正式同伴教练计划参与者的持续支持也能促进持续的成功。
虽然同伴教练可以自然发生，但未能将流程正规化并培训参与者可能会影响融洽关系的建立、信任的发展、保密性、地位和权力。 培训确保关系中平等和相互的重要特征得以维持（Damon，1984；Damon & Phelps，1989）。 如果要鼓励自我表露，关系中的平等至关重要。 这种自我表露会带来一种关系中的相互性或联系感。 这反过来又促进了关于发展和实践的更深入的对话，这对于获得升级技能发展所需的见解是必要的。
理想情况下，受教练者与教练协商，共同制定一个发展计划（Knowles、Holton 和 Swanson，1998），该计划指定要实现的目标以及将使用的资源和策略。 该计划还包括评估进展的策略以及衡量成功的关键绩效指标。 主要由受教练者的需求驱动的合作制定发展计划，确保了该计划由受教练者拥有。 它列出了相关各方的责任，并帮助教练和受教练者在训练期间保持专注。 通常，这种安排是相互的，双方交替扮演教练和受教练者的角色。 每个教练员都会有一个具体的发展计划。
教练的任务是创造一个充满信任的开放空间，让受教练者能够以体验的方式探索发展需求（Kolb，1984）。 这一目标是通过与受教练者定期会面来实现的，教练使用开放式和探究性问题鼓励受教练者探索他或她的想法和行动。 教练的目标是保持客观和非评价性，以便受教练者能够自我发现，促进发展和技能。
同伴教练是一种横向指导的学习策略，个人从他们认为平等的人那里寻求支持。 这与垂直指导的学习策略不同，例如，主管指导下属。 这种垂直战略可以被称为“经理即教练”，充满了地位团结问题和评估，影响了平等和相互性。 由于地位和权力平等，当同事互相指导时，这种情况就不会发生或很少发生。
增强体验的任务是使用反思日记（Kerka，1996；Ladyshewsky，2007）。 反思日记要求受教练者回顾自己的实践，作为其技能发展的一部分。 受教练者回顾这些反思，以便将其带到教练课程中。 教练通过使用开放式和探究性问题，帮助受教练者看到他们的反思和回顾中的模式。 然后，受教练者可以更深入地了解影响其进步的知识、技能和态度。
同伴教练的特点、流程和角色
D’ Abate、Eddy 和 Tannenbaum（2003）对教练、指导和教练等发展互动进行了全面审查，并能够描绘出这些干预措施的具体特征。 他们将这些互动分为五个领域：参与者人口统计； 交互特征； 组织距离/方向； 互动的目的； 和结构程度。 他们的研究揭示了同伴教练和其他发展互动之间存在大量的不一致和重叠。
文献中一致体现的同伴教练的定义特征是：对关系的横向组织方向； 专注于具体目标； 反馈作为开发体验的核心部分； 和实践观察（D’Abate 等，2003）。 这种观察可以是直接的或间接的。 文献中出现的关系的其他维度（但程度较小）是具有双向效益且注重短期绩效的互动特征。 同伴教练中的行为旨在实现学习目标。 行为是高度协作的，共同解决问题的重点是实现发展成果。 此外，帮助和交友也是一致的行为，旨在在此过程中提供情感支持（D’Abate 等，2003）。
如前所述，同伴教练关系的发展是为了响应被教练者确定的学习需求。 因此，这种关系的参与往往是自愿的； 尽管可以在工作场所和培训环境中实施更结构化的计划。 受教练者看到了战略学习伙伴关系的价值，建立支持关系的过程就开始了。
同伴教练的一种模式虽然非常注重临床，但被描述为有五个阶段：预测； 展示新实践行为的培训； 实践机会； 非评价性反馈； 提问和自我评估（Waddell & Dunn，2005）。 还描述了一个八阶段模型，概述了同伴教练关系中的特征、过程和角色（Ladyshewsky & Varey，2005）。 这八个阶段是通过比较和对比不同类型的教练关系来概念化的，然后对它们进行专门修改，通过在实践中进行试验来创建和维持成功关系所需的动力。 这八阶段模型中的每一步都旨在实现对发展互动的整体成功至关重要的具体和必要的结果。 未能完成该过程的每个阶段都可能会给关系带来负面后果。 表 20.I 对这些因素进行了更全面的解释。
同伴教练关系还有其他一些具体特征和过程，但在文献中却很少受到关注（0’Abate 等，2003）。 互动的持续时间可能会有所不同，具体取决于受教练者的需求。 然而，在大多数情况下，文献表明这种关系通常是短期的，因为它通常侧重于发展一项技能，之后关系就结束了。 会议安排通常是定期的，因为这可以让被教练者在变革过程中保持参与、积极主动和支持。
信任、保密和匹配
信任和保密是成功同伴教练互动的重要基石。 鉴于这种关系是在训练环境或工作场所内进行的，教练通常（但并非排他）是从该部门中挑选出来的。 因此，信任和保密问题被放大。 受教练者可能会因为以前的合作经验或认识到他们的技能对他们的发展有用而接触教练。 教练应该处于任何直线管理层或直接报告关系之外，以确保关系是地位和权力中立的，因此是平等的并且可以相互讨论。 否则，这种关系就不再是“同伴”关系。 这些匹配问题是成功参与的重要考虑因素。
形式
同伴教练过程中的正式元素也很有帮助，因为它可以确保教练和受教练者专注于先前商定的目标，从而促进成果的实现。 正式性包括制定定期会议时间表，确保对话重点关注学习目标和发展计划，纳入学习日志中的信息，并通过使用开放式和探究性问题保持讨论的非评估性。 在工作和培训环境中提供时间来进行教练至关重要。
这种形式在概念上使流程的所有权和方向掌握在受教练者手中，即使受教练者的经理已建议将这种互动作为绩效管理流程的发展策略。 该形式制定了商定的流程、教练和受教练者以及计划中其他人（例如经理、人力资源专业人员或其他专家）的责任。 随着开发计划的范围和性质，保密、披露和信任问题成为签约过程的核心。 提前规划好这些可以确保体验专注于学习和发展。
非评价性反馈
鉴于教练通常是为了解决发展需求或技能缺陷而建立的，因此需要对绩效增长进行一些评估。 这种评估或反馈可以是正式的或非正式的，并且与目标和关键绩效指标保持一致。 受教练者需要这些信息来调整他们的学习进度并绘制进度图。 教练的作用是通过提供有关进步的“非评价性”反馈来鼓励受教练者建立信心、动力和自我效能。
教练还必须对向受教练者提供的反馈非常敏感，尤其是在关系的早期阶段。 为了保持关系的平等和相互性，反馈应该是非评价性的（Showers，1984）。 如果反馈开始变得评估性，那么教练和受教练者之间的地位团结维度（Baker、Jensen 和 Kolb，2005）就会发生变化，平等就会消失。 这是因为教练的角色从同行教练转变为同行评审员。 这种角色的转变常常在教练没有意识到的情况下悄然发生，可能会导致关系紧张。 当评估进入关系时，被教练者不太可能自我披露，并且关系的相互性也会受到影响，因为对关系应该如何运作的潜在期望被违反了。 Luft & Ingham (1955) 描述了人际互动受到评价或权力等问题影响时的变化。
教练可以通过使用开放式和探究性问题来确保反馈是非评价性的。 这种类型的提问有助于受教练者深入反思他们的经验和技能——体验式学习（Kolb，1984）和深度学习（Boud，1993；Marton & Saljo，1976）的关键组成部分。 人物、内容、地点和方式等问题特别有用，因为它们可以帮助受教练者探索和自我评估他们的技能和表现（Zeus & Skiffington，2002）。 例如，在帮助受教练者在经历过负面经历（例如在团体中发脾气）后发展冲突管理经验时，同伴教练可能会问：“你认为你可以在团体中呼吁谁来帮助化解紧张气氛？” ‘; “你有什么证据来支持你的说法，即他们不喜欢你？”； “你可以在哪里改变会议结构来管理冲突？”。 相比之下，“为什么”的问题会促使受训者必须为行动辩护，这可能会使关系紧张。 还是用同样的例子，如果教练问：“你为什么在那次会议上发脾气？” 受教练者可能会变得防御性。
教练所需的其他重要沟通技巧包括积极倾听技巧、有策略地使用言语和非言语沟通的能力以及运用情商的能力（Goleman，1995；Merlevede、Bridoux 和 Vandamme，2001）。
当发展计划的目标已经实现或学习达到稳定状态并且双方同意解散时，关系就会终止。 如果出现新的发展需求，或者需要重新审视旧的计划，这并不妨碍同行再次聚集在一起。
同伴教练与其他类型之间的区别
同伴教练是独特的，但与其他形式的教练是共生的，例如：技能和绩效教练； 执行和领导力教练； 以及“经理即教练”模式。 它经常与指导同义使用，但实际上是截然不同的。
技能和绩效教练
同伴教练主要侧重于通过相互合作获得的见解来发展技能和绩效。 这是一项由具体目标和发展计划驱动的短期举措。 在这个层面上，它与技能和绩效教练非常相似，以提高能力为重点。 然而，在技能和绩效教练方面，教练通常具有更高的专业知识和能力，并被委托帮助受教练者。 这种更丰富的专业知识在某些形式的技能和绩效教练中非常重要（Sue-Chan & Latham，2004），因为教练被认为更可信。 然而，“同伴”因素的丧失增加了受教练者进入“隐藏或私人”窗口的可能性（Luft & Ingham，1955），并随之减少自我披露。
执行和领导力教练
执行和领导力教练也可以基于同伴，教练可以在培训环境或工作场所的内部或外部进行。 这种教练可能是由执行领导者委托作为其发展的一部分，与领导力发展计划相一致，或者由上级指派作为一种策略，以“磨平原本有前途的领导者的生锈边缘”。 然而，当一个人晋升到高管级别时，组织内可用的同行教练就很有限。 那些可用的人通常会竞争比上一级相同的职位，因此不适合同伴教练。 在这种情况下，同伴能够用来建立学习伙伴关系的合作元素很难实现。 相反，这种关系往往是竞争性的。 这些高管需要从外部寻找同行教练。
教练
指导和教练在文献中经常互换使用。 一些作者根本没有看到差异（Sperry，1996），而另一些作者则看到了明确的区别（Chao，1999；Waddell & Dunn，2005）。 组织中的结构化指导计划通常是向下的，并且通常是组织内部的。 此外，发展的目标往往是普遍的、整体的和长期的。 匹配过程也相当正式，并以程序的正式性为指导（D’Abate 等，2003）。 考虑到导师的经验、年龄和资历，他们的地位也较高。 这会影响双方之间的团结（Baker et al., 2005），因为我们认识到导师在推动关系方向方面发挥着重要作用。 同样的结构也可以在偶然出现的非正式指导关系中看到。 这些非正式的指导关系仍然是向下的、长期的，并且侧重于整体或一般性问题。 同伴教练显然是建立在平等的基础上的，这对地位与团结的关系有着不同的影响。 如前所述，同伴教练也更适合特定技能的发展，持续时间较短，并由特定目标驱动，从上面的描述来看，这与指导不同。
同伴教练及其与理论方法的关系
同伴教练可以与以下理论方法联系起来：以解决方案为中心的教练； 以人为本的教练； 和认知行为教练方法。 教练能够在多大程度上将这些理论方法应用于发展互动取决于教练的知识和在这些理论框架内实践的能力。
以解决方案为中心的教练方法
鉴于同伴教练的目的是在目标和发展计划的指导下实现特定技能或提高绩效，其前瞻性发展性质与以解决方案为中心的教练方法相似（Greene＆Grant，2003）。 以解决方案为中心的教练鼓励受教练者关注期望的未来状态，然后帮助他们发现如何利用他们已经拥有的技能来实现这些目标（de Shazer，2005）。
以解决方案为中心的方法中的同伴教练将支持受教练者定义目标并探索他们已经拥有的可用于实现这些目标的优势。 通过关注解决方案和目标，而不是问题，可以将精力用于实现目标，而不是试图解决问题。 这会产生注意力密度（Rock & Schwartz，2006）并加强大脑中促进学习的学习路径。 目标设定理论（Locke，1996），就像以解决方案为中心的教练一样，旨在帮助受教练者专注于他们正在寻求的结果。 在这种类型中，教练必须帮助受教练者以他们可以接受并掌控的方式制定目标和任务。 例如，在以解决方案为中心的教练中，因工作场所冲突而感到沮丧的受训者将得到同伴教练的帮助，以探索他们在管理冲突方面的优势。 这些优势将被用来帮助受训者建立一个首选的无冲突工作场所； 解决冲突的解决方案不是关注引起冲突的问题，而是获得能量。
以人为本的教练方法
以人为本的教练方法，有时称为人文方法，源自卡尔·罗杰斯的工作，重点是帮助个人发展其作为人的潜力（Carlopio、Andrewartha 和 Armstrong，2005）。 人文主义方法的另一位支持者亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）将其称为自我实现（Carlopio et al., 2005）。
接受这种人文哲学的同伴教练将通过使用发展互动来帮助受教练者首先了解受教练者的人类经历。 通过这种理解，教练可以支持受训者检查他们独特的背景，进一步发展受训者的自我意识，并帮助受训者寻求有意义和价值的选择。 例如，同伴教练可以帮助受教练者发现工作事件与生活经历之间的关系。 通过这种理解，受教练者可以深入了解自己的行为以及这与工作场所行为的联系。
认知行为教练方法
认知行为教练方法的重点是帮助受教练者意识到思维过程，这些过程通常是矛盾的或破坏性的，这会对行为和技能的成就产生负面影响。 大多数行为都有认知基础（Urdan & Midgley，2001），为了更有效地调节行为，个体需要考虑环境、思想、感受和行为的结合（Grant，2001）。 能够自我调节情绪和认知，并结合包括教练在内的培训计划，已经证明了绩效的长期显着提升（Grant，2001）。
在这种理论方法中，同伴教练的作用是帮助受教练者检查各种情况下的想法、感受和行为。 希望受训者能够对这些因素如何与他们的思维联系起来以及这如何驱动行为有新的见解。 通过这些见解，受教练者可以通过管理阻碍成长和发展的思维过程来开始管理技能获取的变革过程。 使用冲突管理的例子，同伴教练可以帮助受教练者了解他们对情况的想法如何缺乏真实的证据。 这可能会让受教练者自由地继续前进，认识到他们对冲突的恐惧或信念是不准确的。
学习理论指导方法
同伴教练特别符合学习理论，该理论将同伴之间的合作视为认知发展的重要先决条件。 在这些讨论过程中出现的知识分歧会产生概念冲突，从而激励个人寻求新信息（Johnson & Johnson，1978；Johnson，Johnson，＆Smith，1998；Johnson，Maruyama，Johnson，Nelson，＆Skon，1981）。 大多数支持同伴辅助学习的文献似乎都属于这个理论维度。 同伴是冲突的一个引人注目的来源，因为他们的讲话水平很容易被彼此理解（Damon，1984；Foot & Howe，1998）。 此外，同伴之间的非正式沟通威胁较小； 因此，有可能更深入地参与学习体验。
社会认知学习方法也促进了学习迁移，并与同伴教练期间关于培训和应用的讨论并行。
Vygotsky（1978，1986）报告说，同伴通过内化他们的互动和交流中隐含的认知过程而彼此受益。 由此产生的同伴对话模仿了理性思维的几个关键特征，特别是：想法的验证； 策略规划； 智力行为的象征性表现； 以及新解决方案的产生。 维果茨基认为，与能力更强的同龄人进行社交和认知互动可以让能力稍差的同龄人进入新的潜力领域。 例如，教练和学员可以就经理调解冲突的角色和责任进行辩论。 在受教练者提高冲突管理技能的愿望的引导下，双方参与讨论可能会将受教练者的观点转向更积极的角度。
这些理论观点都可以应用于同伴教练中。 应用部分取决于受教练者的目的和目标，以及同伴教练在理论范式内工作的能力。 在领导力发展中，所有这些理论观点的应用都很重要。 首先，以解决方案为中心的方法将挑战受训者将自己想象为有效的领导者，并努力实现这一愿景。 为了实现这一目标，以人为本的方法非常重要，要考虑领导者的人类经验以及这如何影响他们的发展。 认知行为方法将帮助领导者理解可能从他们的经验中发展起来的思维过程，这些思维过程限制了绩效。 最后，将应用学习理论方法来挑战领导者的思维，以便他们考虑定义其行动的其他观点。
评估
通过对同伴教练传统的评估，很明显，这种模式是发展技能和提高绩效的绝佳学习策略。 这是因为，在职业发展的可比阶段，个人经常会犯类似的信息处理错误。 因此，处于同一水平的伙伴关系可以提供很大的帮助，因为两个人都以相似的方式看待和经历他们的学习挑战。 对于新手水平的个人（Oldmeadow，1996），解决问题通常涉及使用向后或演绎推理过程来整理假设（Patel＆Kaufman，1995）。 例如，新手物理治疗师可能必须探索六种不同的假设才能最终做出有关客户物理诊断的决定。 这种解决问题的过程与那些技能基础较高的人所使用的解决问题的过程有很大不同（Oldmeadow，1996）。 此专家级别的个人通过应用先前的知识框架来使用前向或归纳推理过程（Patel＆Kaufman，1995）。 例如，高级物理治疗师可能会在互动中很早就认识到客户有他们以前多次见过的特定肩部问题。 管理该客户的策略非常明确，因为它们符合临床医生的经验模式。 因此，对于处于相似发展水平的个人来说，同伴教练的价值得到了信息处理理论的支持。
与同伴教练相关的局限性很大程度上与教练在建立关系、维护机密、建立信任、保持对话非评价性以及在理论框架内应用正确实践（例如解决方案焦点）方面的技能基础有关。 将体验式学习原则嵌入到教练经验中的能力也是确保成功学习体验的一个重要方面。 反思性提问、理论构建和经验再应用必须在教练框架中建模。 围绕目标制定发展计划的能力也会影响成功。 因此，这种干预的力度取决于参与者的准备程度以及组织在培训或发展过程中对这种学习策略的支持程度。
同伴教练模式的优势在于它能够促进深度反思，以非威胁性和非评价性的方式建立对知识、理论和技能的理解和应用。 同伴支持是促进和维持目标活动的强大心理因素。 该方法的另一个优点是它可以以相对较低的成本为组织实施。 因此，它可以成为一种有效的组织学习策略，可用于在组织内部建立学习，增加培训和发展计划之后的培训转移（Baldwin＆Ford，1988），并促进培训投资的积极回报。
同伴教练虽然具有其他形式教练的许多特征，但通过基于平等和相互的伙伴关系性质实现了其独特的成果。 这促进了自我披露和参与学习过程。 通过制定明确的发展计划并保持非评价性的反馈来保持平等的关系非常重要，这样可以维护关系以及随之而来的利益。 只要教练具备在这些框架内进行实践的技能和理解，同伴教练就可以在多种理论传统中进行。 它是一个优秀的组织学习工具。
