我们可能都会想到“失败”的项目——也许流程变得更糟而不是更好，也许它们因为成本超支而被取消，或者也许系统在启动时出现了根本性错误。
您如何知道项目何时以及为何失败？在许多情况下，失败的原因是显而易见的。然而，失败的定义并不总是明确的：一个严重延迟的项目可能被描述为失败；还有一个，虽然有类似的延迟，但可能会被视为取得了惊人的成功。
在本文中，我们将定义项目失败，并探讨导致某些项目失败的因素。
项目失败的定义
当一个项目没有按照预期交付所需的内容时，就会被认为是失败的。因此，为了成功，项目必须按成本、按质量、按时交付；它必须提供商业案例中提出的好处。
成功的要求是明确且绝对的——对吗？不幸的是，事情没那么简单。因为我们对成功的定义的第二部分是项目必须“符合预期”交付。
如果主要利益相关者同意项目必须超出其初始预算，则该项目仍可被视为成功。同样，如果一个项目交付了详细项目设计中的所有内容，但如果它不包含关键利益相关者所需的重要元素，则仍可能被视为失败。这似乎不公平，但项目的成功和失败不仅仅取决于事实，也不仅仅取决于交付的内容。至关重要的是，这还与人们如何看待该项目有关。
项目失败的原因
以下是项目失败的一些主要原因：
错误的业务需求已得到解决
如果您的项目被设置为交付“错误的东西”，即使一切都按时、在预算范围内交付并达到所需的质量，它也可能被视为失败。这看起来很严酷。但如果您的项目没有提供组织真正需要的东西，这将不可避免地对其认知产生负面影响。这就是为什么进行彻底的业务需求分析如此重要。
无法交付业务案例
如果您的业务案例无法交付，那么您将面临一项不可能完成的任务。更糟糕的是，在业务案例获得批准后，其他事情的交付就变得依赖于您的项目。这使得改变项目的截止日期、预算和期望变得更加困难。
例如，一旦您承诺提供新的机场行李管理系统，航空公司可能会在系统启动后不久安排额外的航班，以便他们可以利用新的容量。如果行李系统不起作用，或者在测试过程中出现重大问题，可能很难说服高级管理人员允许项目推迟，因为他们将不得不放弃承诺的增加收入。
当您编写业务案例时，请确保详细考虑项目需求，并确定需要什么来确保您可以满足这些需求。不要只是列出假设——确保彻底探索它们。查看其他类似的项目，这样您就不会忘记任何主要项目。如果您要交付新系统，请检查您的硬件和接口要求。如果您面临重大风险，请提供足够的应急资源（人员、预算和时间）来适当管理这些风险。请记住，实施变革是困难的！
现实点，准备好进行一些困难的对话。例如，您的首席执行官可能会因为在年底之前无法获得自己想要的东西而感到失望，或者关键用户可能会说他们在第一阶段结束时确实需要一个功能齐全的产品。然而，当您的项目遇到麻烦时，在将来进行这些对话将会困难得多！
在许多情况下，业务案例文档是在分配项目经理之前编写的。如果您是新任项目经理，请确保您不会简单地接受这些文件！
您负责交付项目，因此请务必查看业务案例。验证假设，并确定任何差距或需要更多细节的领域。如果需要进行困难的对话，请立即进行。一旦设定了最后期限、要求和预算，期望就很难改变了！
治理很差
很少有项目在没有赞助商的情况下启动。这个人已经确定了某个业务领域需要进行变革，并致力于实现这一变革。他或她在确保项目成功方面发挥着至关重要的作用。一个好的赞助商可以让一个平庸的项目变得精彩，而一个糟糕的赞助商可能会拖延和挫败一个出色的项目团队。
项目发起人得到项目治理机构（通常以指导小组的形式）的支持。这些治理角色至关重要：它们为项目及其进展提供方向、指导和严格审查。作为项目经理，您参与项目的日常运行，但治理团队可以退后一步，从不同的角度看待项目。他们可以提出有关进展和绩效的难题。他们可能会看到您忽略的事情。然而，他们还可以通过提供联系方式和见解来帮助您完成工作，并在您需要时提供“政治掩护”，从而为您提供支持。
项目经理通常对其项目发起人没有任何影响力。发起人要么自行选择，要么根据其在组织中的职位而被选择。然而，您通常对指导小组中的成员有更大的影响力。因此，如果您知道项目发起人对项目缺乏热情，或者发起人不喜欢对不断尝试扩大项目范围的人说不，那么请确保通过更严厉或更积极的指导来平衡这一点小组成员。
执行力较差
如果你能胜任地交付你的项目，你就会避免实施不力——对吧？不幸的是，情况还不是那么清楚。交付可能很复杂。您需要管理风险、问题和范围；管理你的团队；并与利益相关者进行沟通。
实现变革很困难，而且并非一切都在您的掌控之中。因此，仅仅有能力并不足以实现良好的实施，但这是一个好的开始！有很多工具可以帮助您。参加我们的项目管理技能测验即可开始。
人们失去了对项目收益的关注
项目基于必须交付的收益列表。例如，您可能需要更快的客户服务流程，您可能需要更便宜地生产产品，或者您可能需要提高服务质量。这些效益陈述应该加以改进，使其清晰、简洁和量化。
从这些利益陈述中，生成了一组“要做的事情”。例如，您可能需要咨询客户、重新设计产品或实施新系统。其结果是一份商业案例文件，从成本和将带来的收益方面分析项目。
然后，项目团队专注于详细规划，并交付项目计划中的项目——构建新系统、开发培训包、制定新流程等。在这个阶段，团队可能会忘记福利要求。
这通常会导致项目交付成果构建良好，但无法提供必要的优势。例如，如果项目计划侧重于设计和构建一个系统，您可能会得到一个很棒的系统，但企业并未使用该系统。
为了避免此问题，请在项目的整个生命周期中采用收益管理方法，并记住在规划和交付项目时需要提供所需的收益。
环境发生变化
这可能是最棘手的领域。如果业务需求发生变化，那么在您实际完成项目之前，您的业务案例可能会过时。您可能必须在项目中途审查您最初的要求和目标，以决定如何继续，这可能会导致项目范围的改变 – 甚至完全取消项目！
如果您在快速变化的环境中工作，您可以通过执行以下操作来帮助降低风险：
- 及时做出决策：如果项目显然无法交付修订后的需求，请不要忽视这一点。你越早传达这一点，越早对项目的未来做出决定就越好。
- 考虑较小的项目：在大型游轮上改变方向比在拖船上更困难。因此，请考虑拟议项目的范围和交付时间表是否适合您的业务环境。以较小的规模交付项目并不总是合适的，但值得考虑。
- 管理期望：仅仅因为您取消项目并不自动意味着该项目被视为失败。这取决于许多因素，包括您如何管理关键项目利益相关者参与决策过程。
关键点
要使项目取得成功，仅仅有效地管理项目并交付优质的产品是不够的。为了避免失败，请确保您已确定正确的业务需求、创建可实现的业务案例、实施强有力的项目治理、管理高质量的实施、关注效益并监控不断变化的环境。
最重要的是，一定要管理利益相关者的期望，以便他们保持支持。毕竟，这些人将宣布您的项目成功或失败。
