在最近的经济衰退期间，许多管理者面临着用更少的资源实现更多目标的压力。许多人将继续追求这一目标，即使他们的行业或组织开始再次增长。
那么如何才能实现这一点呢？
一种方法是帮助您的员工在现有角色中提高效率和生产力，同时赋予他们接受新挑战和责任的能力。与全面人才管理策略的其他要素一起，辅导是实现这一目标的绝佳工具。
特别是，辅导可以帮助您：
– 揭示人们发展新技能和承担更多责任的能力。
– 通过支持的实验来发展他们现有的技能和才能——当你鼓励人们尝试新的方法来完成基本任务和流程时。
– 找出哪些无益的态度阻碍了他们在自己的角色中取得成功，以便您可以帮助他们解决这个问题。
– 通过帮助你的员工解决阻碍他们进步的问题来发展他们。
– 通过识别业务流程的基本问题来提高运营效率。
– 突出继任计划问题，让人们对自己的职业期望有更现实的了解。
– 以下指南可以帮助您指导以辅导为中心的对话以获得最佳结果。
管理辅导对话
GROW 模型是管理教练对话的一个有价值的框架。请遵循以下四个步骤，使 GROW 专门针对人才发展
探索人们的目标 (G) 教练是探索人们的职业、经济和个人抱负的理想选择。通过更好地了解他们希望如何致力于自己的角色和职业，您可以更轻松地评估如何塑造他们的工作方式来满足这些愿望。例如，辅导对话可能会发现未开发的动力、技能差距或对不同工作经验的需求。类似地，通过探索人们的正式工作目标，您可以帮助他们明确自己应该做什么以及需要发展的技能，以便他们知道自己应该关注什么，以及应该和应该在哪里不要利用他们的时间。
评估当前现实 (R) 您可以使用辅导对话来讨论人们工作生活中好的和坏的方面，这是揭示他们如何看待自己在组织内的角色和关系的好方法。他们的工作是否受到足够的挑战？也许他们觉得工作压力很大？或者他们可能与同事发生冲突？通过帮助人们了解他们当前的状况，您可以帮助他们以有利于组织的方式发挥潜力。这可以帮助您建立一个更快乐的团队。当人们努力实现正式工作目标时，认识到现实也很重要。如果他们看不到需要解决的问题，他们就不太可能找到改变行为的动力。
探索发展人们能力的选项 (O) 如果人们需要提高他们的技能或改变他们的工作方式，那么花时间探索他们可用的选项。例如，辅导对话的结果可能包括同意在当前角色中承担新的职责，考虑组织内角色的变化，与潜在的发展导师接触，或启动培训计划来培养技能和知识。
评估并确认人们发展（W）的动机（意愿） 一旦你所辅导的人同意采取行动，辅导可以帮助你探索他们是否有足够的动力去做出你所同意的改变。作为教练，您可以挑战他们探索如何使计划得以实现。例如，他们可能需要从当前的角色中休息一下，以提供足够的时间来发展新技能，或者他们可能需要改变他们的日常生活以承担额外的责任或任务。
提示：
由被辅导者发起的辅导对话通常效果最佳。但是，您可以随时询问团队成员与您一起进行指导是否有用。
一个教练的例子
在此示例中，您正在管理一个才华横溢的人，但他的人际交往能力限制了他的职业发展。他在会议上经常扰乱秩序，而且还因脾气暴躁、难以接近而名声大噪。
您有两种选择来处理这种情况。你可以斥责他，解释他的行为如何影响他人，并要求他改变。或者你可以进行辅导谈话，让他思考解决问题的方法。辅导方法可能需要更长的时间并需要一些耐心，但结果可能会更加积极，并促进持续发展。
在一次员工会议结束时，如果他明显表现出消极情绪，你可以开始与他交谈。
你：对那次会议有什么想法吗？
队员：平常的东西。没有人能理解任何事情，我最终完成了所有的谈话，然后是所有的工作。
你：这话很难说。你真的是这么想的吗？
队员：似乎只有我一个人有意见，其他人都只想保持沉默，做最低限度的事情，然后领取每月的薪水。
你：嗯，我注意到这些会议一直困扰着你。谈论它会有帮助吗？
队员：也许吧，但我相信你会告诉我要对人宽容一点，做好我的工作。
你：我可以，但这可能没有帮助。不，我的意思是你可以告诉我你的想法和想法，我们可以共同努力找到最适合你的行动计划。
队员：好的。我觉得我陷入了这样一个境地：我提出想法，试图把它们卖给人们，但没有得到认可，最后我自己全部实现——而且我经常不得不工作到很晚，而其他人都在工作。和家人在一起。这太不公平了，我不知道自己还能忍受多少。我不想离开，因为我忠于这家公司，我希望我们成为最好的。但我不认为其他人能理解。
你：即使是我？
队员：不，我想你有点理解，但你没有告诉他们按照我的方式去做。也许你认为我的想法没有什么好处。
你：其实我觉得你的想法总体来说还是很好的。
队员：那么，我们为什么不直接实施它们呢？
你：有时候团队合作并不是那么简单。您认为团队的其他成员如何看待您的想法？
队员：有时我觉得他们是嫉妒。其他时候，我认为他们只想做最少的事情，而我的建议意味着更加努力地工作。
你：你有征求过他们的意见吗？
队员：我问他们打算如何将想法付诸行动，但没有得到任何回应。
你：你认为这意味着他们不理解这个想法，或者他们懒得执行它？
队员：是的。
你：如果我告诉你他们可能理解你的大部分想法怎么办？他们看到了一些好处，但他们看不到这对他们个人意味着什么，或者他们不知道需要做什么来帮助您。
队员：他们是这么告诉你的吗？
你：不，我只是提供一个可能的解释。我的观点是，如果你不了解他们在想什么，你就会做出可能错误的假设。
队员：所以，你是说我需要先了解别人的观点，然后他们才会理解我的观点？
你：我不是这么说的，但如果您认为这种方法可能有效，那么它可能值得尝试。
队员：我知道这可能会更好。感谢您的建议。
你：我认为建议来自你。我只是问了一些问题并给了你一些反馈。
这一场景只是更长的人才发展道路上的一小步。找到合适的时机开始对话，与某人探讨问题，而不是告诉他们该怎么做。然后，通过给他们一些空间来解释他们的想法和感受，他们将开始看到自己改变和发展的道路。通过这种类型的对话，人们更有可能“拥有”所讨论的内容，并且更有可能想到使解决方案发挥作用的最佳方法。
笔记：
请记住，这是一次教练对话！当你进行辅导时，你不需要指导人们（像经理那样）或提供专家意见（像导师那样）。您是一位客观的促进者，帮助人们为自己的发展或职业道路做出正确的决定。受教练者最终决定采取什么行动。
当然，如果教练没有提供您想要的结果，那么您需要担任管理或指导角色。您需要判断何时或是否合适。
关键点
通过有效的辅导，您可以帮助您的员工显着提高绩效，并且可以让他们承担更多责任并利用新机会。
开放式和非定向的辅导对话可能会发现您在日常经理和团队成员互动中可能找不到的问题。
找时间利用辅导来培养人们的才能。这将帮助您的团队成员充分发挥潜力，找到合适的角色，并更有效地实现组织的目标。
